2nd Lecture_Organization Culture in Shipping Companies

Managementul resurselor umane în shipping

2 October 2013 1

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN COMPANIILE DE SHIPPING

Timp mediu de studiu: 2 ore

Sarcini de învăţare: Prin parcurgerea acestei unităţi de studiu, studentul va fi capabil să:

definească conceptul de cultură organizaţională;

prezinte componentele şi caracteristicile culturii organizaţionale;

enumere funcţiile culturii organizaţionale.

1. Semnificaţia conceptului de cultură organizaţională

Cultura organizaţională constituie un domeniu la modă al managementului, cu o

istorie relativ recentă. Interesul pentru cultura organizaţiei s-a declanşat în deceniul al VII-

lea al secolului trecut, iar cauza principală a fost performanţa firmelor nipone explicată

datorită culturii lor specifice. Fiind dificil de măsurat, cultura organizaţiei a făcut, cel mai

adesea, obiectul central de studiu a managementului transcultural. În acest sens,

contribuţii importante la definirea şi înţelegerea culturii organizaţiei au avut fondatorii

managementului transcultural, dintre care îi amintim pe: Nancy Adler, ,Bernard M. Bass,

G.V. Barrett, D.T. Campbell, J.Child, Edward T.Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars,

Charles Hampden-Turner, Anant R. Negandhi, Simcha Ronen, Odded Shenkar, Harry

C.Triandis şi mulţi alţii. Aceştia au semnalat influenţa culturii asupra vieţii organizaţionale,

asupra adoptării deciziilor, comunicării şi problemelor personale ale angajaţilor. Noţiunea

de cultură organizaţională este utilizată de unii autori şi ca sinonim pentru cultura

organizaţiei. În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (1998, p.727), prin termenul de

“organizaţional” se înţelege ceva referitor la organizare (organigramă, fişele postului), de

unde putem deduce că cultura organizaţională se referă la cultura formală a organizaţiei.

Noi considerăm că cultura organizaţională poate fi definită atât formal cât şi informal. Din

punct de vedere formal, cultura organizaţională este ansamblul valorilor, credinţelor,

normelor şi regulilor de comportament împărtăşite de membrii organizaţiei. Informal,

cultura organizaţională poate fi înţeleasă ca stilul sau personalitatea unei organizaţii.

Cultura formală funcţionează potrivit regulilor, politicilor şi procedurilor existente în cadrul


2 October 2013 2

organizaţiei, în timp ce cultura informală se dezvoltă spontan şi implică interacţiuni care nu

sunt prescrise în mod oficial şi are un caracter dinamic. Cum în fiecare organizaţie

coexistă o structură formală şi una informală, putem să deducem coexistenţa şi a culturii

organizaţiei cu cultura organizaţională.

Cultura organizaţională este un concept dificil de definit. Dintre definiţiile culturii

organizaţionale prezente în literatura de specialitate, le amintim pe următoarele:

-“un set dominant şi coerent de valori împărtăşite (de membrii organizaţiei) indus de

mijloace simbolice” (Handy Charles 1993)

- “un model de prezumţii fundamentale pe care un grup le-a inventat, descoperit sau

dezvoltat, învăţând să învingă problemele de adaptare externă şi de integrare internă,

prezumţie care au funcţionat destul de bine pentru a fi considerate valide şi pentru a fi

predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu

aceste probleme” (Nancy Adler 1998)

- “un sistem de valori, convingeri şi obiceiuri împărtăşite într-o organizaţie, care

interacţionează cu structura formală pentru a produce norme comportamentale”( Geert

Hofstede 1997)

- “ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în

decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează

direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”( Edgar Schein 1996)

- “ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de bază, a modurilor de

gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie cu bază comună de acţiune”

( Mc Namara 1997)

- “ansamblul coerent de norme, valori, atitudini, convingeri, comportamente care

diferenţiază o organizaţie de altele, conferindu-I un caracter de unicitate şi reflectând

relaţia acestuia cu mediul”( Charles Hampden Turner 1991)

Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde

colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care există într-o

organizaţie. În componenţa culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:

comportamente şi limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente

mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri,

standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre

“cum se fac lucrurile pe aici”. Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor


2 October 2013 3

repetate între membrii organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor si valorilor indivizilor

care o alcătuiesc deşi există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi:

stilul de conducere şi implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de

organizare, politicile si know-how-ul şi mai toate sistemele care oferă valoare şi suport

unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.

Analizând diversele opinii referitoare la conţinutul culturii organizaţionale, se

constată că între acestea există o serie de asemănări, dar şi deosebiri. Indiferent de modul

de definire, se pot determina câteva trăsături fundamentale care pot fi considerate

elemente specific de identificare a culturii organizaţionale:

-cultura organizaţionala cuprinde un model integrat de comportament uman;

-modelul de comportament este characteristic şi dominant şi are stabilitate în timp;

-cultura organizaţională caracterizează toţi membrii unei organizaţii sau cea mai mare

parte a lor;

-cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi în adaptarea

organizaţiei la mediul extern;

-cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele material ale organizaţiei şi le exprimă şi

prin produsele şi serviciile pe care firma le ofera.

2. Caracteristici şi funcţii ale culturii organizaţionale

Conştient sau nu, fiecare organizaţie posedă o cultură care este mai mult sau mai

puţin consolidată şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o

comunitate se naşte o cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o

cultură. Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este capabilă de adaptare, este

multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului.

Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate în următorul mod:

♦ Ca şi tradiţiile şi obiceiurile locuitorilor unei ţări sau regiuni care se formează de-a lungul

secolelor, convingerile culturale se transmit de la o generaţie la alta, în cadrul unei

întreprinderi. Ansamblul opiniilor, normelor şi valorilor este:

- rezultatul unui proces continuu într-un timp lung. Cultura ia naştere în trecut şi va avea

efecte în viitor;


2 October 2013 4

- pus în aplicare preponderent de către oameni şi va fi acceptat ca şi cod de conduită.

♦ Cultura se învaţă spre deosebire de caracteristicile biologice, care se moştenesc. Dacă

valorile şi normele sunt uşor accesibile şi dacă indivizii sunt dispuşi să le facă cunoscute,

transmiterea lor se va face cu uşurinţă. Transmiterea culturii este însă un lung proces de

învăţare.

♦ Cultura se poate adapta şi trebuie să ştim cum trebuie să fie. Influenţele exercitate de

către mediu o vor obliga în mod constant să se adapteze. Influenţele interne şi externe au

efect asupra culturii organizaţiei. Astfel, o cultură nu este creată definitiv, o dată pentru toţi.

Ea este întotdeauna mai mult sau mai puţin în acord cu cultura predominantă şi, uneori,

reflectă mai mult sau mai puţin influenţa perioadei respective. Cultura nu este ceva “bătut

în cuie”: “O cultură care nu-şi dezvoltă permanent tradiţiile şi nu se adaptează la noile

condiţii ecologice, sociologice şi psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face

altceva decât să-şi adauge în fiecare an un inel suplimentar”1.

♦ Cultura întreprinderii este multiplă, altfel spus, ea este alcătuită din mai multe subculturi

distincte a căror importanţă şi forţă sunt diferite. Cultura unei întreprinderi poate fi produsul

culturilor diferitelor subsisteme.

♦ Numai o mică parte din cultură este conştientă, cea mai mare parte este invizibilă şi

inconştientă.

♦ Cultura întreprinderii este un fenomen social care depăşeşte nivelul individului. Individul

poate avea o influenţă determinantă, dar cultura se dezvoltă sub apanajul grupului social

care a transmis-o. Astfel individul influenţează cultura şi este sub influenţa acesteia.

În înţelegerea a ceea ce este cultura organizaţiei pot prezenta importanţă şi următoarele

caracteristici:

♦ Cultura reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru membrii ei, adesea înţeleasă de la

sine ea devine evidentă numai în comparaţie cu alte organizaţii sau atunci când este

supusă schimbării.

♦ Deoarece ea implică ipoteze, credinţe şi practici de bază ea tinde să fie destul de stabilă

în timp, dacă e bine stabilită ea poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului. Conţinutul

unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei (intern o cultură poate

sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei; extern o cultură poate sprijini

lozinca “clientul înainte de toate” sau comportamentul etic faţă de concurenţi).

[1] Kobi, J. M. , Culture d’entreprise, mode d’action, Editor Nathan, 1991, p.71-78


2 October 2013 5

♦ Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a

satisfacţiei membrilor săi.

♦ Cultura este o variabilă socială, nu este pur şi simplu o consecinţă automată a

tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaţii (de exemplu, există tendinţa ca

organizaţiile să devină tot mai birocratice pe măsură ce devin tot mai mari; totuşi cultura

unei organizaţii mari oarecare poate sprijini o atmosferă informală, antibirocratică).

Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi. Identificarea factorilor care

influenţează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizaţie.

Factorii interni sunt:

-istoria şi tradiţia organizaţiei (prin modul de înfiinţare, ceea ce este tradiţional). Cu cât

istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa asupra culturii

organizaţionale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de

influenţare a elementelor culturii, conferind organizaţiei stabilitate şi inerţie organizaţională;

-proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mai

mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii acţionează, surprinzător la

prima vedere, în limite foarte largi. Dacă proprietatea este a unei persoane sau a unui grup

mic de persoane, de regulă influenţa este substanţială. Când proprietatea este dispersată

între un număr mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil redusă, crescând în

compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari;

-sistemul de management al organizaţiei prin caracteristicile metodologico-manageriale,

decizionale, informaţionale şi structural organizatorice are o puternică influenţă asupra

configuraţiei culturii organizaţionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o

ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor de angajaţi

din cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culture organizaţionale puternice;

-managerii organizaţiei sunt factorul care marchează substanţial cultura organizaţiei.

Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate,

leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte largi. Cea mai mare influenţă

asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondaţi de managerii de nivel

mediu;

-salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii

determinanţi ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt

tot atâţia parametrii umani care marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori


2 October 2013 6

al personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul

organizaţional;

-dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau

numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura organizaţiei respective. O

organizaţie de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe când una mai mică va

avea o cultură mai omogenă, mai stabilă;

-tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de înzestrare a

întreprinderilor, cât şi randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o

pronunţată amplificare a gradului e dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea

flexibilă, informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie. Informatizarea, prin birotica

şi softurile care îi sunt asociate marchează puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a

muncii salariaţilor, reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri,

ceremonii, roluri, statusuri, mituri;

-situaţia economică a organizaţiei. Cultura diferă de la o organizaţie la alta şi în funcţie de

situaţia economică care îşi exercită influenţa prin mărimea şi accesibilitatea resurselor

pentru salariaţi, prin restricţiile / facilităţile economice practicate, prin intensitatea stresului

economic asupra evoluţiei organizaţiei şi a salariaţilor din cadrul său. Deşi influenţa

situaţiei economice asupra culturii se remarcă în special când aceasta nu este prea bună,

impactul său nu este mai puţin important când întreprinderea prosperă economic;

-faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit de important, deşi mai puţin

luat în considerare. În fiecare fază cultura organizaţională prezintă parametrii şi dinamici

parţial diferite, ce trebuie definite şi luate în considerare;

-scopul şi obiectivele organizaţiei, care în organizaţiile conduse profesionist sunt

încorporate în politici si strategii coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi

obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către angajaţi, asigurarea unei corelaţii între

scopurile şi obiectivele organizaţiei şi cele ale angajaţilor sunt elemente esenţiale pentru

remodelarea culturii. Influenţarea culturii organizaţionale are loc şi atunci când scopurile şi

obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariaţi, însă într-un mod

predominant negativ;

-procedeele de recrutare şi integrare ale personalului în sensul că, este bine să fie

recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;


2 October 2013 7

-perenitatea valorilor şi concepţiilor, care ajută la menţinerea şi consolidarea culturii (“IBM

înseamnă service”, “IBM respectă individual şi personalitatea lui”).

Factorii externi sunt:

-mediul juridico-legislativ. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de

respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe

care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării,

funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este

coerent şi favorizant performanţelor întreprinderii, toate procesele,

inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă,

când acest mediu este incomplet, insufficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate

obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat

negativ;

-mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic,

însă, reflectă şi starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. Când

economia se află într-o perioadă de creştere, derularea activităţilor agenţilor economici se

realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Când însă economia

naţională se află în criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe şi mai

intense asupra organizaţiilor;

-clienţii influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează organizaţia,

datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare

foarte diferite;

-mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau mai puţin în funcţie de obiectul de

activitate al organizaţiei;

-cultura naţională sau / şi cea locală în cadrul căreia funcţionează organizaţia influenţează

cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii

diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii,

pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este

importantă şi a fost demonstrată de Hofstede şi de colaboratorii săi în cercetările lor.

Funcţiile culturii organizatorice


2 October 2013 8

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei, de modul

în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi

performanţele acesteia.

Fig 1.1 Funcțiile culturii organizatorice

Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii

acesteia

Elementele culturii organizaţionale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai

ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Mesajele

trimise în interiorul şi exteriorul oragnizaţiei sunt de natură să sprijine sau nu declaraţiile

Funcţiile culturii

organizatorice

Cultura organizaţională

contribuie la

dezvoltarea relaţiilor

firmei cu stakeholderii

acesteia


realizează interfaţa dintre

cultura naţională şi cea

individuală


modelează identitatea

individuală şi cea de

grup


oferă protecţie

componenţilor săi

Cultura

organizaţională

asigură sentimentul de

apartenenţă la o

colectivitate specifică

Cultura

organizaţională este

un determinant

major al comportării

membrilor unei

organizaţii


2 October 2013 9

formale ale conducătorilor organizaţiei. În funcţie de modul de descifrare, de maniera în

care percep că li se acordă atenţia cuvenită şi că vor putea să-şi atingă propiile obiective

prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesaţi în consolidarea relaţiilor

cu organizaţia.

Cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea

individuală

Membrii organizaţiei adaptează elementete culturii naţionale la specificul activităţii

desfăşurate, cultura organizaţională apărând astfel la interfaţa dintre elementele culturale

individuale şi cele predominante la nivel naţional. Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă

posibilitatea firmei de a-şi dezvolta propriul model cultural, dar în acelaşi timp să-şi poată

dezvolta şi o „reţea culturală”, pe baza uneor elemente culturale comune cu cele ale altor

stakeholderi.

Cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup

Prin valorile afişate, prin acţiunile desfăşurate, cultura organizaţională plasează

presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său determinând schimbări de anumită

profunzime în modul de percepţie, gândire şi acţiune ale acsetuia. Pentru a fi acceptat,

individul îşi va „reproiecta” anumite trăsături ale personalităţii astfel încât sa se integreze

cât mai bine în grupul în care doreşte să-şi desfăşoare activitatea.

Cultura organizaţională la rândul ei suferă transformări sub influenţa unor factori de

natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată

organizaţia, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a

unei subculturi, încep să-şi facă simţită influenţa şi asupra celorlalte subculturi.

Cultura organizaţională oferă protecţie componenţilor săi

În firmele care au cultura organizaţională puternică salariaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei

şi care sunt tipurile de decizii şmodalităţile de acţiune acceptate. În consecinţă ei vor avea

o viteză rapidă de acţiune, focalizându-şi acţiunea pe realizarea obiectivelor stabilite. În

culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este aşteptat de

la componenţii săi. Mai mult, nu există nişte modele decizionale sau comportamentale

general acceptate şi, ca atare, salariaţii vor acţiona cu multă prudenţă pentru a nu-şi crea

probleme cu cei din jur.

Asistăm atât la o irosire de timp, cât şi la dorinţa manifestată de majoritatea

salariaţilor de a nu-şi asuma responsabilităţi.


2 October 2013 10

Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate

specifică

Salariaţii firmei modelează şi sunt modelaţi de cultură organizaţională. Pe masura

trecerii timpului ei îşi dezvoltă o multitudine de legături profesionale şi personale cu mediul

în care îşi desfăşoară activităţile. Treptat, ei ajung să considere organizaţia ca o a doua

casă. Influnţele culturale reciproce au fost însuşite într-o asemenea măsură încât nici nu

mai sunt precepute. Componenţii grupului şi le-au însuşit ca fiind modul normal de gândire

şi acţiune în circumstanţele respective.

Cultura organizaţională este un determinant major al comportării membrilor unei

organizaţii

Cultura organizaţională asigură un sentiment de stabilitate şi siguranţă pentru

membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare,

iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunităţile şi

ameninţările mediului sunt factorii ce obligă la numeroase transformări organizatorice.

Acestea intră însă în contradicţie cu nevoia, cu dorinţa de stablitate a naturii umane.

Funcţiile culturii organizaţionale exprimă complexitatea influenţei pe care acest

fenomen organizaţional o are asupra fiecărui component al firmei, dar şi asupra grupurilor

şi organizaţiilor in ansamblu.

3. Componentele culturii organizaţionale şi formele ei de manifestare

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem

să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca

dimensiuni, dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite.

Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei.

Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de

componente, care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea2 ca fiind formată din:

fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale;

istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;

[2]

Thévenet, M. , La culture d’entreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de France, 1993, p. 54-56


2 October 2013 11

ocupaţii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de

execuţie;

valori: declarate, aparente, operaţionale, atitudini;

semne, credinţe şi simboluri, ipoteze faţă de: exterior, comportamente, spaţiu,

utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Aşa cum încercăm să cunoaştem un om după părinţi şi originea sa, după

comportamentul său, după reacţiile sale în anumite situaţii, după opiniile sale, după

psihicul său, într-un mod oarecum asemănător vom încerca să cunoaştem o întreprindere

cunoscând elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii şi împrejurările în care a fost fondată

Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima

alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite

iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor regăsi în

cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu înseamnă că automat

orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci că impactul fondatorului,

amprenta sa se va regăsi aşa cum părinţii îşi pun amprenta lor asupra comportamentului

copiilor lor.

Deseori, pot fi consideraţi mai mulţi fondatori ai aceleiaşi organizaţii şi sunt cei ce

au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau

chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizaţii.

Atunci când amintim de fondatori, ne gândim la:

• caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate,

experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

• abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul, situaţia

economică, originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa, tehnologia utilizată, produsele

şi activităţile existente precum şi alte modalităţi interne de funcţionare);

• principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcţionarea

internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii, acţionarii sau comunitatea în ansamblul său,

gestiunea resurselor umane etc.);

Dificultatea în studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă de:


2 October 2013 12

• Lipsa unor informaţii. Deseori circumstanţele fondării unei organizaţii sunt manipulate,

interpretate, rememorate în aşa fel încât să servească unor nevoi de semne sau simboluri

ale colectivităţii (fiecare epocă analizează realitatea în funcţie de nevoile sale). Trebuie

ţinut cont însă de tot ceea ce există publicat în acest sens în presă, în presa vremii sau în

ceea ce s-a mai scris despre întreprindere cu ocazia unor mari evenimente. Există multe

organizaţii ce îşi evocă fondatorii în prezentările lor (broşuri, proiecţii, comunicări diverse),

care au menirea de a crea o imagine a întreprinderii respective. Informaţii se mai pot

obţine, de asemenea, şi de la angajaţii mai vechi.

• Existenţa unor fuziuni în timp între organizaţii cu culturi diferite. Dacă în cadrul acestor

fuziuni, protagoniştii au vrut ca fuziunea să nu fie o absorbţie a uneia de către cealaltă,

trebuie văzut care sunt trăsăturile dominante ale fiecăreia dintre ele şi ce elemente au fost

păstrate.

• Extinderea organizaţiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizaţiei, activităţile sale,

modul de organizare şi gestiune, conducătorii să fie complet diferite după o anumită

perioadă de timp, datorate chiar unor colaborări, preluări de idei sau de mici companii. De

exemplu, M. Nestlé, cetăţean elveţian, la puţin timp după ce a descoperit laptele praf, s-a

aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumpărase el însuşi un ipotetic brevet de

lapte concentrat şi au format împreună baza grupului Nestlé. Mai târziu s-a reunit cu

fabricanţi de ciocolată ca Maggi, Findus, Carnation. Se pune întrebarea dacă M. Nestlé

mai poate fi considerat singurul care poate să ofere informaţii, în calitate de fondator,

despre cultura actuală a companiei.

• Faptul că întreprinderea în sine poate fi o filială. Filiala poate fi numai rezultatul unor

consideraţii economice, industriale sau financiare care să nu aibă nici o legătură cu

fondarea societăţii mamă. In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai

rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat. Chiar dacă societatea mamă a avut

un fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat cât de mare este influenţa

acestuia asupra filialei şi cine este fondatorul filialei. Putem să avem în astfel de cazuri doi

fondatori sau două niveluri de creare.

• Absorbţia. Aceasta înseamnă că putem întâlni situaţia în care cultura unei mici

întreprinderi se reuneşte cu un mare grup multinaţional. Trebuie, în aceste cazuri,

examinate cu atenţie influenţele ambilorfondatori şi ce efecte a avut absorbţia.


2 October 2013 13

• Crearea fără fondatori. O întreprindere poate trăi uneori crize care să determine dificultăţi

economice, fuziuni, absorbţii. Restructurările cu ocazia unor astfel de dificultăţi se

aseamănă adesea cu o veritabilă recreaţie. Este evident că persoanele implicate în aceste

modificări au un rol echivalent celui al fondatorului. Fondatorul este, deci, un personaj real,

dar adesea simbolic pentru organizaţie.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria poate fi

economică sau socială şi poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din

lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evoluţiilor.

Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:

• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu

concursul compartimentului de marketing);

• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege care le-au

fost competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor);

• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi

evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;

• structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale etc., pot fi

analizate arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare, divizarea

activităţilor etc.);

• conducătorii şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei ocupaţie,

tipul de carieră efectuată etc.;

• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale, specializare /

diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii,reţele de distribuţie.

Pentru a studia istoria unei organizaţii se apelează de regulă la departamentele

care păstrează aceste date: marketing, finanţe, producţie, resurse umane, la cunoştinţe

din dreptul muncii pentru a înţelege anumite decizii de restructurare, la cunoştinţe de

gestiune economică pentru a înţelege o anume alegere ce a fost făcută, la cunoştinţe de

marketing pentru a evalua importanţa lansării sau abandonului unui produs.

O altă sursă sunt diverşi martori, persoane care au părăsit întreprinderea pensionaţi

sau persoane care şi-au urmat cariera în exterior precum şi martori din mediul extern:

concurenţii, membrii sindicatelor profesionale, specialişti din acelaşi sector, care pot da o


2 October 2013 14

viziune relativă asupra a ceea ce a fost întreprinderea. Sursele interne şi cele externe se

completează una pe cealaltă, foarte importante fiind însă şi competenţa şi discernământul

istoricului sau a celor ce studiază istoria unei organizaţii.

Dificultatea în studierea culturii prin prisma istoriei se leagă:

De întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în

prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Într-o întreprindere americană

procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să

fie evocat trecutul. În aceste societăţi istoria nu are o importanţă considerabilă, dar

“a nu fi orientat către trecut” nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.

De existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale

managementului, sau unor date inexacte.

De istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.

c) Ocupaţia (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi

strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în

mod radical.

Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes,

punctele slabe şi punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o

posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de exemplu).

Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce la

cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaţii, de a

trata realitatea.

Profesiile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină,

sisteme de gestiune, atitudini curente).

Profesia legată direct de activitate sau produs se realizează la fel în toate

întreprinderile ce aparţin aceluiaşi sector de activitate, însă ceea ce diferă este:

profesia legată de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, reţele de

distribuţie proprii, moduri de fabricaţie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);

profesia legată de maniera de a face, de a produce (maniera unică de colaborare

între compartimentele de marketing, vânzări, cercetare, producţie, gestiune etc.).

Două mari probleme se pun în analiza profesiilor:


2 October 2013 15

Una sau mai multe ocupaţii? Când vorbim de ocupaţii pentru o întreprindere ne

gândim la mai multe ocupaţii-activităţi. Marile grupuri industriale se aseamănă

adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuie sesizat este dacă o persoană

are o singură ocupaţie sau mai multe, dacă se pune sau nu accentul pe

specializarea personalului.

Absenţa ocupaţiei. Sunt acele întreprinderi cu activităţi foarte diversificate, de la

aranjamente florale până la obiecte din plastic. Ele nu ţin atât la o anume activitate,

ci se pliază în funcţie de cerinţele pieţei. Uneori apare şi dispersarea geografică

care contribuie la dificultatea stabilirii adevăratelor preocupări.

Pentru a putea cerceta şi acest aspect, trebuie pornit întotdeauna de la ipoteza că

există o ocupaţie federatoare sau o logică care stă la baza acestui ansamblu.

d) Valori

Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze

lucrurile şi să acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor

cărora le-a aparţinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai

degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am

putea spune, aşadar, că valorile au o parte individuală şi una colectivă.

Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind

identice întotdeauna.

Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt

politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii.

Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea.

Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operante care se regăsesc în

deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective.

e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

Adesea, cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de

specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de

reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament

etc.


2 October 2013 16

Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtător

de sens. Cei ce au analizat cultura au împărţit şi detaliat foarte diferit semnele şi

simbolurile.

Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne

(manifestările vizibile):

• organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se traduce într-o

nevoie de raţionalitate şi eficacitate);

• semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului,

mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările, acestea nefiind cultură decât dacă

au o semnificaţie aparte (ele sunt semne);

• modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice,

primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi

persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

• coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelurile

ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;

• amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile

întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s - roşu şi galben);

• gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători,

orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care

dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi

comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.

Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege

regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

• Discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre conducători,

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.

• Obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de

informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de

integrare sau pensionare etc.


2 October 2013 17

• Tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi, dar despre care

nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”.

• Semnificaţia limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea

ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează

diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

Dificultăţile ce pot apărea în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate:

în primul rând, de detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă

el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia observatorului;

de imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile elaborate de

observare (ce vor fi prezentate în partea de diagnostic a lucrării) pornind de la

elementele amintite mai sus;

de marea importanţă pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea

culturii necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

BIBLIOGRAFIE

State Olimpia, Cultura organizaţiei şi managementul, Ed. ASE, Bucureşti, 2001

Emilian R. (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999

Ioan-Franc V., Moldoveanu M., Marketing şi cultură, Editura Expert, Bucureşti, 1997

Mereuţă C. (coord.), Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Bucureşti, Editura Expert,

1998

Nicolescu O., Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2000

2nd Lecture_Organization Culture in Shipping Companies

Documents

Transcript of 2nd Lecture_Organization Culture in Shipping Companies