2007 Management Si Leadership

download 2007 Management Si Leadership

of 23

Transcript of 2007 Management Si Leadership

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    1/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    MANAGEMENT I CONDUCERE (LEADERSHIP)

    n traducere liber, managementul semnific conducere, ns se pune problema dacnoiunea de management este sau nu sinonim cu noiunea de leadership. ntr-o traducere

    mot--mot, ambele ar putea s semnifice conducere, exprimnd activiti exercitate depersoane care au autoritate formal ntr-o ntreprindere, n schimb semnificaiile sunt mult maicomplexe dect par a fi. Eu optez pentru conducere ca traducere a termenului leadershipin limba romn.

    Cu toate c sunt noiuni similare pn la un anumit punct, este necesar s se fac odelimitare ntre management i leadership. Doar pentru c cineva este un manager formal,nu nseamn neaprat c practic conducerea (leadership-ul).

    Aceast problem a fost dezbtut de ctre John Kotter, care consider c managementulnseamn aface fa complexitii i se refer la ordine, consisten, utilizare de planuri,structuri organizatorice, monitorizarea rezultatelor, n timp ce leadership-ul, n contrast, serefer la a face fa schimbrii; liderii i stabilesc direcia prin dezvoltarea unei viziuni a

    viitorului.Managementul se focalizeaz pe resursele materiale, financiare, n timp ceconducerea (leadership-ul) se focalizeaz pe resursa uman.

    Pentru eficiena i eficacitatea ntreprinderii, este necesar att o conducere puternica, cti un bun management. La fel, aa cum se vorbete de distincia dintre noiunile de managementi conducere (leadership), se poate face o deosebire net ntre manager i lider. Manageruleste persoana responsabil de realizrile firmei, cea care trebuie s fac fa complexitii, ntimp ce liderul reprezint conductorul efectiv, cel care se implic i este orientat spre oameni,el trebuind s anticipeze, s se adapteze i s fac fa schimbrii, fiind confruntat n modpermanent cu aceasta.

    DEFINIREALocul principal n realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sauorganizaionale este deinut conducerea oamenilor din organizaia respectiv. Conducereaoamenilor este un element vital al relaiilor sociale stabilite n cadrul grupurilor de munc.

    Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de colaboratori (discipoli )care s-l urmeze. O organizaie poate fi compus dintr-un numr mai mare sau mai mic depersoane; fiecare persoan are un anumit potenial care poate fi utilizat pentru atingereaobiectivelor organizaiei.

    Procesul de conducere asigur att mobilizarea potenialului uman dintr-oorganizaie ct i unitatea funcional a acesteia. Conducerea se manifest n orice situaie ncare persoanele i combin efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.

    Conducerea (leadership-ul) este un proces dinamic de grup prin care o persoansau un grup de persoane reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri aigrupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor i obiectivelor grupului, de-alungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. (G.A.Cole, 1997)

    Influenarea se refer la determinarea persoanelor de a aciona ntr-o anumitdirecie, lund n considerare factorii restrictivi ce o pot limita.

    Din aceast definiie, rezult c leadership-ul include:a) comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei,

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 1

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    2/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    b) sprijinul n proiectarea i schiarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poatendeplini,

    c) prevederea direcionrii id) motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii

    sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale.Definiia dat acoper cteva trsturi foarte importante ale noiunii de conducere:

    Conducerea oamenilor este un proces dinamic, influenat de modificarea cerinelor desarcin ale grupului n sine i ale fiecruia dintre membrii grupului. Prin urmare, considermc nu exist doar o modalitate de conducere unic, valabil n orice situaie , iar lideriitrebuie s aib capacitatea de a adopta o multitudine de comportamente diferite, pentru a-ijuca rolul cu eficacitate. Dinamica mediului economic determin schimbri care necesitabordri specifice n planul conducerii. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar puteas nu mai fie adecvat n alte condiii.

    Conducerea nu este rezervat neaprat unei singure persoane, ci poate fi mprit ntremai muli membri ai grupului. De obicei exist un conductor desemnat nominal, dar se

    poate ntmpla ca persoana respectiv s nu fie una i aceeai cu adevratul lider dinactivitatea practic. Unii conductori sunt simple figuri reprezentative, iar Mintzbergconsidera c aceast funcie constituie un rol managerial bazat pe ncredere. Persoana careexercit reala influen este cea care conduce.

    Principalul rol al liderului este acela de a cluzi, prin influen, grupul, n direciarealizrii obiectivelor de grup. n cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu, echipelede producie) obiectivele sunt stabilite n mare parte de conducerea superioar. n cadrulgrupurilor informale, compuse din persoane care s-au reunit pe baz de prietenie sautovrie de munc, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bazde consens. n ambele cazuri, sarcina liderului este de a obine angajamentul grupului nrealizarea acestor obiective.

    Conducerea se exercit n cadrul unui set particular de circumstane care alctuiesccontextul organizaional i este, totodat, influenat de aceste circumstane. Studiile de cercetare ntreprinse n ultimii treizeci de ani au indicat existena a patru

    variabile-cheie de importan crucial n cadrul oricrei analize a conducerii. ntre acestevariabile exist strnse legturi biunivoce, aa cum se observ din figura 1.2.1.

    Atributele liderului(cunotine, competene, atitudini)

    Tipul echipei Natura sarcinii

    (sau al grupului) (sau a obiectivului)

    Climatul sau culturaorganizaional

    Figura 1.2.1. Variabilele-cheie ale conducerii oamenilor

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 2

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    3/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Cercetrile de dat recent par s indice c abordarea conjunctural a conducerii are celemai mari anse de a asigura un echilibru productiv optim ntre nevoile echipei, cerinele sarcinii,tipul climatului organizaional i presiunile exercitate de situaia concret sau contextulparticular. Abordarea situaional (conjunctural) este aceea n care liderul i adapteazcomportamentul la situaie (conjunctur). Din aceast perspectiv, chestiunea conduceriidevine problematic la punerea n practic.

    Conducerea nseamn pregtirea oamenilor; liderul se preocup de pregtireadiscipolilor, de creterea lor personal, att profesional ct i pe alte planuri.

    Liderii performani sunt cei care faciliteaz, i chiar solicit, pe colaboratorii s nveedin tot ceea ce fac: din situaiile dificile cu care ne ntlnim i chiar din eecuri, precum i dinexperien i din succese obinute, de la alii.

    Scopul este nsuirea de cunotine, crearea i dezvoltarea de abiliti, i nu nultimul rnd, mprtirea unui anumit set de valori, specific grupului respectiv.

    Pregtirea altor lideri, care s fie capabili s preia la momentul necesar, poziia delider, reprezint esena conducerii.

    Conducerea nu presupune dictarea unui anumit comportament, nu nseamn emiterea unorordine i verificarea modului n care se execut.

    Conducerea presupune s i nvei pe ceilali s perceap o situaie aa cum este ea nrealitate i s tie ce rspunsuri s dea, astfel nct s acioneze pentru a ndrepta organizaia

    spre obiectivele pe care aceasta le urmrete.Indiferent dac pregtirea urmrete stabilirea sarcinilor prioritare care trebuie ndeplinite

    n cursul acestei saptmni sau lucruri mult mai complexe, conducerea se refer la modul ncare trebuie transmise ideile i valorile. Prin urmare, pentru a fi lider, indiferent la ce nivelierarhic, o persoan trebuie s fie un bun profesor. (Noel M. Tichy, 1997)

    2.3. SURSE DE PUTERE ALE MANAGERILOR

    S-au identificat cinci categorii principale de surse de putere pe care un manager le poateutiliza. Astfel: Puterea legitim este furnizat de poziia pe care un manager o deine n cadrul unei

    organizaii. Managerul are dreptul de a solicita subalternilor s realizeze sarcinile ce le revin,iar ei au obligaia s se supun acestor cerine. Uneori, persoanele care nu sunt manageri potdeine puterea legitim; de exemplu, un inspector de asigurri poate deine putere legitim,deoarece el poate opri producia daca constat c exist un pericol iminent, chiar dacmanagerul de producie obiecteaz. Fiecare manager are o anumit arie de control

    (responsabiliti) n care i poate exercita puterea legitim. n afara ariei respective, puterealegitim scade rapid. Puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea managerilor de a

    satisface cerinele subalternilor ca recompens pentru prestaia lor. Msura n caresubordonaii apreciaz valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi(evideniere, promovare, bani, timp liber etc.) i determin s rspund favorabil solicitrilor,pentru a le obine.

    Puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un manager intervine pentru a corectacomportamentul subalternilor. El poate s retrogradeze, s nu plteasc sporurile salariale, s

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 3

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    4/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    dea mustrri sau s concedieze personalul. n literatura de specialitate, se menioneaz faptulc puterea coercitiv nu conduce ntotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii tiu c oficialvor fi pedepsii pentru prestaiile de slab calitate i pot gsi ci de a evita s fie sancionai.Astfel, ei refuz s ndeplineasc sarcinile, falsific rapoartele ce prezint rezultatele obinutesau absenteaz frecvent.

    Puterea exemplului personal const n influenarea comportamentului subalternilor prinexemplul propriu al managerului sau liderului. Aceast putere se refer la abilitatea uneipersoane de a influena comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, ncrederii sauadmiraiei lor. De exemplu, un tnr manager poate imita stilul de conducere al unui managercu o vechime mai mare, pe care el l admir. Deci, managerul cu o mai mare experien i obun apreciere influeneaz comportamentul tnrului manager. Exist i cazuri n caremanagerii pot deine putere de referin datorit personalitii lor. Acest tip de putere estespecific persoanelor ce posed caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligen,integritate moral, curaj, putere de munc etc.

    Puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul

    celorlali membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate.n general, managerii nu folosesc o singur surs de putere, ci o combinaie a acestora.Trebuie precizat faptul c utilizarea unui tip de putere poate s intensifice sau s limitezeeficiena altor surse. De exemplu, utilizarea puterii coercitive poate reduce puterea deinfluenare prin exemplul propriu a subalternilor. Explicaia const n faptul c un manager carefolosete ameninrile i pedepsele pentru subalternii lui pierde din admiraia i aprecierea pecare ei o manifest, astfel diminundu-se puterea lor de influenare prin propriul exemplu.

    Autoritatea este puterea legitim generat prin poziia formal a managerului n structurasistemului de conducere al organizaiei i acordul angajailor c persoana care ocup o poziiede conducere este corespunztoare. O organizaie are o structur formal de autoritate compusdin persoane, grupuri, departamente cu responsabiliti, activiti i funcii clar definite. Cnd

    persoane noi intr n organizaie, trebuie s recunoasc structura formal de autoritate ca fiindlegitim.n afar de aceste surse de putere, care au un rol esenial n conducerea organizaiei, mai

    exist sursele de putere structurale i sursele de putere situaionale.n general, sursele de putere structurale i situaionale sunt determinate de un numr

    mare de factori situaionali ca: structura organizaiei (departamente, birouri, secii),oportuniti, acces la resurse critice i persoane de decizie, poziia persoanei n structuraorganizaiei, cunotine, grad de implicare n adoptarea deciziilor, reele de putere.

    Persoanele, grupurile sau departamentele care posed informaii importante privindrealizarea obiectivelor organizaiei, dein o putere semnificativ de influen asupracomportamentului celorlali membrii. Dac ei ocup o poziie ce le permite exercitareacontrolului informaional asupra operaiunilor curente, sau achiziioneaz cunotine despreevenimentele i planurile viitoare, atunci puterea cunotinelor pe care le dein este sporit.

    Know-how-ul (cunotinele) este extrem de important n majoritatea organizaiilor.Recent, a fost avansat ideea c cel mai valoros activ din companiile americane este capitalulintelectual, care reprezint cunotinele, know-how-ul i calificrile personalului din aceleorganizaii.

    Existena unei puteri structurale i situaionale depinde i de abilitatea de a coopera pentrundeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relaii n interiorul sau exteriorul organizaiei pentrua deveni eficieni. Eficiena sau ineficiena aplicrii puterii depinde de relaiile dintre bazele deputere i selectarea strategiilor de influenare.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 4

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    5/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Sursele de putere prezentate (recompensatoare, coercitiv, legitimitate, expertiz,referin) reprezint surse interpersonale de putere; sursele de putere structurale i situaionalesunt cunotinele, resursele, adoptarea deciziilor, reelele de putere. Toate aceste tipuri de sursede putere au influen asupra tuturor membrilor organizaiei.

    n figura urmtoare se prezint relaiile de munc i de putere n cadrul unei organizaii.

    Superior

    Coaliii sau Contacte naliane MANAGER exteriorulinterne organizaiei

    Subordonat

    Figura 2.3.2. Relaiile de putere dintr-o organizaie

    Reelele de putere sunt reprezentate de legturile ce se formeaz ntre diferite grupuri,coaliii, persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei.

    Cnd managerii se afl n faa unei situaii i doresc s influeneze comportamentulsubordonailor, ei trebuie s decid care din strategiile de influenare poate fi utilizat cel maibine. Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii:1. Autoritatea - cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere

    este mai nalt, cu att mai mult solicitrile adresate subalternilor au credibilitate.2. Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie, prin unirea eforturilor de

    convingere.3. Atitudinea prietenoas - folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer

    conciliant.4. Raionalitatea - utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea de argumente

    logice.5. Negocierea - folosete tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri.6. Insistena - utilizeaz abordarea direct i perseverent.7. Sanciunile/recompensele - utilizeaz recompensele i pedepsele.

    Cele mai populare strategii de influenare sunt strategiile de raionalitate, coaliie iinsisten, iar cele mai puin populare sunt strategiile de autoritate excesiv i cele bazate pesanciuni.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 5

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    6/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    CARACTERISTICI I COMPORTAMENTEALE LIDERULUI

    Cea mai deficitar resurs din lume este talentul de lider capabil s transformepermanent firmele, astfel nct acestea s ctige n viitor. Persoanele i firmele care-iconstruiesc motoare ale conducerii i care investesc n pregtirea liderilor beneficiaz de unremarcabil avantaj concurenial.

    Firmele nvingtoare obin succese n pregtirea liderilor deoarece de aceast activitate seocup lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse la punct n legtur cu conducereai transformarea afacerilor, ca i n privina derulrii activitii propriu-zise de conducere. Eiacioneaz n calitate de antrenori, mprtind celor pe care i pregtesc att greelile, ct isuccesele lor. Liderii sunt persoane dispuse s nvee permanent; ei i analizeaz trecutuli experienele pe care le-au avut, pentru a trage nvminte folositoare pentru viitor.

    Calitile principale solicitate unui lider sunt:

    a) ideile,b) valorile,c) energiad) inteligena.

    Ideile sunt legate de ceea ce trebuie ntreprins pentru a-i asigura succesul pe pia iasupra modului n care firma trebuie s-i desfoare activitatea. Ei i actualizeaz n modpermanent ideile, pentru a se adapta schimbrilor din mediul economic, ajutndu-I n acelasitimp i pe alii s-i dezvolte propriile idei. De exemplu, Andy Grove, observnd declinulnregistrat de compania Intel n cadrul afacerilor cu memorii pentru calculatoare, a orientatactivitatea companiei spre producia de microprocesoare.

    Liderii i firmele dispun de valori puternice, nelese de fiecare salariat, care constituie

    chiar raiunea existenei lor. Valorile vin n sprijinul ideilor firmei, sunt adnc nrdcinate,fiecare salariat fiind obligat s in seama de ele, chiar i n cazul celor mai minore decizii sauaciuni ale sale.

    Energia este o important caracteristic a liderilor, care sunt capabili s transmit oenergie emoional pozitiv i celorlali. Ei caut s structureze organizaia prin renunarea laaspectele birocratice care le ngrdesc activitatea i prin mobilizarea i ncurajarea permanent acelor cu care intra n contact.

    Inteligena este o trstur esenial a liderului; liderii sunt dispui s ia decizii dure is-I ncurajeze i rsplteasc pe cei care procedeaz ntr-o manier identic. Unii ar consideraaceast calitate ca fiind curajul de a-i pune n practic propriile convingeri, dup NoelM.Tichy (prelund termenul de la Jack Welch, preedintele companiei General Electric)

    utilizeaz termenul de inteligen.Ideile i sistemele de valori le orienteaz deciziile, iar energia i inteligena permitimplementarea acestor decizii prin aciune.

    Liderii ctigtori i prezint ideile i opiniile prin intermediul unor expuneri care aurolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte i mesaje care s stimuleze dorina de aciune aacestora. Roberto Goizueta, fostul director general al companiei Coca-Cola, le prezintsalariailor o expunere n care accentueaz atuurile companiei i ocaziile ce i se ivesc celei maicunoscute mrci comerciale din lume. Zilnic, fiecare din cei 5,7 miliarde oameni ai planeteiconsum n medie cte 2 litri de lichide. Consumul zilnic de Coca-Cola pe cap de locuitor este

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 6

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    7/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    n medie de 60 ml. n consecin, dispunem de o pia neacoperit pe ntregul glob de 30 de orimai mare dect piaa pe care o avem n prezent. Opinia lui Goizueta este simbolizat prinexistena semnului infinit chiar pe prima pagin a raportului companiei pe 1995. Coca-Colabeneficiaz de anse infinite pentru a se extinde.

    Fr lideri, organizaiile stagneaz; ele nu pot s in pasul cu schimbrile care au locpe pia i nu vor crea valoare pentru acionari. Succesul se datoreaz conducerii; firmeleperformante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separa firmelenvingtoare de cele care eueaz este tocmai pregtirea sistematic a acestor lideri.

    Liderii trebuie s fac fa schimbrilor; ei determin direcia de dezvoltare acompaniei, ndrum firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii sunt cei care fac calucrurile s se realizeze. Ei modific cultura organizaiei, utilizeaz instrumente demanagement. Liderii sunt revoluionari, ei ntmpin realitatea i caut s dea rspunsuriadecvate problemelor pe care le au de rezolvat, ncurajndu-i i pe alii s fac la fel. (Noel M.Tichy, 1997)

    Primele studii asupra conducerii s-au concentrat pe calitile personale sautrsturile de caracter ale liderilor. Trsturile sunt caracteristici personale ale unuiindivid care includ personalitatea, abilitatea sa intelectual i particulariti fizice.Raionamentul din spatele acestei abordri era acela c secretul conducerii rezid nanumite caliti nnscute de conductor, pe care le-ar avea unii membri alei ai societii.Acestea ar fi cuprinse n genele lor, fapt care nu se regsete la alte persoane.

    Calitile personale sau charisma joac un rol important n exercitarea conducerii. Asa-numitele teorii caracteriale ale tiinei conducerii au evideniat caracteristici-cheie att demulte i de variate, nct Handy (1976) menioneaz c, analiznd peste 100 de studii asupracalitilor de conductor publicate pn n anul 1950, n-a reuit s identifice trsturi comunedect la 5% din cazurile studiate.

    Acestea sunt: energie, inteligen, nevoie de realizare, onestitate i integritate,ncredere n sine , stabilitate emoional, motivaie pentru a conduce, spirit dominant.

    Trebuie subliniat c sunt doar poteniali factori favorizani, i c nu toatecaracteristicile sunt potrivite oricrui lider n orice situaie.

    Se pune problema dac liderii sunt nnscui sau se pot forma; fiecare om dispune deun potenial de conducere nefolosit, dup cum fiecare are un potenial fizic care nu este utilizatla ntreaga valoare. Bineneles, exist diferene ntre oameni din cauze naturale (gene i procesde dezvoltare), diferene care fac ca fiecare om s dea un anumit nivel de randament intelectual.

    Lucrul cel mai important de care trebuie s inem seama este faptul c spiritul deconducere se afl chiar n noi nine. Nu este niciodat prea devreme sau prea tarziu s nembuntim calitile de lideri i de persoane capabile s formeze ali lideri.

    Nu considerm c exist oameni nscui pentru a deveni lideri, ci doar indivizi carear putea deveni lideri mai uor dac alturi de dotarea genetic exist i un mediufavorizant.

    Considerm c liderii pot s se formeze, pot nva i i pot dezvolta abilitile delider. n consecin fiecare persoan este un potenial lider. Dup cum afirma mpratulNapoleon, un lider carismatic, fiecare soldat poart n rani un baston de mareal.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 7

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    8/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    CALITILE UNUI BUN LIDER

    ntre un lider de succes i trsturile lui personale exist o strns corelaie.

    Dintre toate caracteristicile pe care le posed liderii, se disting cteva care sunt foarterelevante pentru un lider de succes. Dup majoritatea autorilor, calitile pretinse unui bunmanager, lider pot fi sintetizate n urmtoarele: sntate fizic i rezisten psihic; imaginaie creatoare; un dezvoltat sim al realitii; o mare capacitate de analiz i sintez; capabilitatea de a formula corect problemele i de a le soluiona rapid; inut de lider.

    n legtur cu ultima calitate, diferii specialiti i oameni cu experien practic, auevideniat urmtoarele cerine pentru un lider:(1) caracter, principialitate i respect fa de lege;(2) respect i comportament demn fa de oameni;(3) un nalt nivel de competen n domeniul su de activitate;(4) capacitate de stpnire a evenimentelor;(5) capacitate de previziune;(6) capacitate de persuasiune;(7) accesibilitate pentru idei noi;(8) capacitate de adaptare rapid;(9) simul umorului;(10)preocupare pentru pregtirea de succesori.

    n selectarea liderilor de succes pe baza unor asemenea trsturi , se fac numeroasegreeli. Acestea constau mai ales n necorelarea corespunztoare a caracteristicilor cueficiena conducerii. De exemplu, n organizaiile militare sau sportive, caracteristicile fizicesunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile n mod eficient. n schimb, n mediile de afacerii de educaie, nlimea sau greutatea nu joac un rol semnificativ n ndeplinirea sarcinilor inu sunt solicitate pentru ocuparea postului de conducere.

    TIPURI DE LIDERI

    O prim clasificare se poate face n funcie de gradul n care se pune accentul pe sarcinisau pe oameni. Astfel, menionm existena liderului charismatic i a lideruluinecharismatic. Criteriile de difereniere ntre un lider carismatic i unul necarismatic sunt:comportamentul, articularea aciunilor, baza de putere i relaia ntre lider i angajat. Liderul charismatic este neconvenional, articuleaz puternic viziunea viitoare i motivaia

    de a conduce, baza de putere este puterea personal (bazat pe experien, respect iadmiraie), fiind elitist, antreprenorial i exemplar; transform personalul pentru a acceptaschimbrile radicale, descoperind trsturile personale specifice care conduc la realizareaunei bune conduceri n orice situaie.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 8

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    9/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Liderul necharismatic este convenional (conform normelor existente), articuleaz slabobiectivele i motivaia de a conduce, baza de putere este puterea personal i putereaspecific poziiei pe care o ocup conductorul n ierarhia sistemului de conducere (bazatpe recompense, experien i simpatie din partea omologilor), este egalitarist, cutnd

    consensul sau ndrumarea subalternilor; determin angajaii s mprteasc viziunea sa.n funcie de gradul de flexibilitate al stilului de conducere, exist dou mari categorii deconductori: lideri flexibili i lideri impulsivi.

    Exist dou categorii de lideri: spontani i desemnai. Cei spontani sunt de dou feluri:1) lider de misiune, cel care este interesat de ndeplinirea misiunii grupului prin -organizareacelorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii. El este cel care este perceput ca avndexperiena cea mai relevant pentru sarcin. 2) lider socio-emoional, cel care este interesat dereducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.El este persoana pe care ceilali o desemneaz drept cea mai plcut din cadrul grupului. ntr-ungrup pot fi ntlnite ambele tipuri de lideri, fie n dou personae, care se completeaz, fie ntr-osingur persoan.

    n ultimul deceniu au avut loc mutaii n domeniul managementului, care s-au repercutat iasupra stilurilor de conducere i, implicit, asupra tipurilor de lideri. Astfel, a aprut o nougrupare a acestora n dou mari categorii de conductori: tradiionali i neo-manageri;acetia se prezint n tabelul urmtor:

    Tabelul 2

    Tipuri de conductori

    Tradiionalistul Neo-managerulSe consider ef absolut. Se consider sponsor, lider de

    echip, consilier.Respect calea ierarhic. Abordeaz pe oricine este util.Activeaz n cadrul unei structuriorganizaionale stabile.

    Prefer adaptarea structurilororganizaionale n raport cucerinele pieei.

    Depoziteaz informaiile. Difuzeaz informaiile.Urmrete s se specializeze ntr-unanumit domeniu.

    Urmrete polispecializareamanagerial.

    Pretinde ore suplimentare de munc. Pretinde doar rezultate.

    n categoria neo-managerilor se disting urmtoarele tipuri de conductori:1. liderul transparent apreciaz ca autoconducerea este operant doar atunci cnd toi

    membrii colectivului au acces la informaiile necesare privind vnzrile, salariile, planurilestrategice;

    2. liderul renascentist manifest convingerea c un bun lider poate conduce orice afacere,mergnd de la o firm de asigurri pn la o firm industrial; urmrete s-i asigure o

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 9

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    10/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    gam larg de capabiliti, asimilnd cunotine referitoare la diferitele funciuni-cheie aledepartamentelor de desfacere, marketing, producie, finane;

    3. liderul radical consider c una dintre principalele caliti de care trebuie s deadovad un lider este capacitatea de a crea afaceri n ritmul extrem de rapid impus dedinamismul pieelor.

    4. liderul descurcre care este contient c vremurile bune n care un conductor ceinteniona s lanseze un nou articol, ar fi solicitat pur i simplu resurse umane, tehnologicei financiare (pe care, cu puin noroc, le-ar fi obinut) au trecut; n prezent, n condiiile unorbugete austere, el consider c una din calitile vitale ale unui lider este aceea de a ti s seroage, s mprumute i chiar s fure de unde se poate;

    5. liderul uman care apreciaz c, ntr-o lume aflat n permanent transformare,conductorul trebuie s echilibreze cerinele profesionale cu celelalte aspecte ale vieiipersonale i, n acelai timp, s-i ajute i pe ceilali n realizarea acestui lucru.

    STILURI DE MANAGEMENTCLASIFICAREA STILURILOR

    O prima abordare mparte stilurile de conducere n 2 tipuri: conducere orientat pe sarcini, producie; conducere orientat pe oameni,

    Indiferent de nivelul la care opereaz, liderii pot influena comportamentul i ateptrilesubalternilor, ncurajnd sau descurajnd performanele acestora i, implicit, realizarea sarcinilorsau a obiectivelor organizaiei. O conducere eficient trebuie s acorde o atenie deosebit attsarcinilor, ct i oamenilor. n timp, experiena managerilor va determina un stil particular carereflect propriile lor idei i percepii privind importana sarcinilor i a oamenilor pentru

    realizarea obiectivelor organizaiei.Esena conducerii se bazeaz pe dou tipuri de funcii: (1) orientarea pe sarcini i (2)

    orientarea pe persoane.Funciile privind orientarea pe sarcini se realizeaz prin specificarea activitilor i a

    obiectivelor care trebuie realizate de grup ca ntreg i de fiecare membru n parte.Funciile care vizeaz orientarea pe persoane solicit conductorilor s menin procesele

    grupului ca ntreg i s susin nevoile i aspiraiile individuale ale subordonailor. ncercrile deinfluenare au succes dac se obine creterea performanelor, concretizat n calitate mai bun,costuri reduse, absenteism redus, mai puine conflicte.

    n conducerea orientat spre sarcini (spre producie), planurile elaborate stabilescpentru fiecare post de munc sarcinile i rezultatele ce trebuie realizate. Pentru a se asigura c

    fiecare sarcin este realizat n acord cu planul, muncitorii sunt pltii pe o baz stimulativa (deregul, n acord), iar standardele de performan sunt dimensionate cantitativ si calitativ.

    n conducerea orientat spre oameni liderii promoveaz relaiile de munc ce suntcaracterizate prin comunicare bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile angajailor iconsideraie pentru sentimentele lor. Ei gsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii, suntdornici de a face schimbri, manifest grij pentru prosperitatea personalului i sunt prietenoi iabordabili. Un grad nalt de consideraie implic o apropiere psihologic ntre un lider iangajaii si; un grad redus indic o mare distanare psihologic i o comportare impersonal.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 10

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    11/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Comportamentul liderului bazat pe consideraia uman este eficient dacproductivitatea i satisfacia angajailor se pot realiza simultan . Acest lucru este posibilcnd sarcinile sunt rutiniere i angajaii sunt satisfcui, oricare ar fi postul de munc dinorganizaie; angajaii sunt orientai spre o conducere participativ; membrii echipei trebuie s fiedeschii la nou, s accepte schimbrile; angajaii simt c implicarea lor n procesul de adoptare adeciziei este legitim i afecteaz performanele lor; exist diferene nensemnate ntre statutulconductorului i al subordonailor lui. Cnd un manager acord o atenie sporit activitii deiniiere, el insist ca subordonaii s utilizeze metodele de munc precizate de el i i determins depun un efort considerabil, stabilind n detaliu ce trebuie s fac i cum s procedeze.

    O alt clasificare (mai relevant) se refer la mprirea stilurilor de conducere n: autoritar (de comand) participativ (de colaborare).

    Prin stilul autoritar toate responsabilitile i iniiativele se concentreaz la nivelulconducerii. Este cel mai vechi i des ntlnit stil de conducere; liderii triesc cu convingerea coamenii manifest un slab interes pentru iniiativ i pentru o responsabilitate crescut,

    prefernd s fie dirijai. Liderii consider c munca trebuie divizat n operaii simple,atribuindu-se fiecrui individ o singur operaie, pentru ca lucrtorii s poat asimila ct maibine cunotinele necesare muncii lor i pentru a putea fi mai uor controlai.

    Acest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale i nu pe cele colective; nconcepia mai nou a conducerii autoritare, se stabilesc norme de producie pe echipe de lucru,urmnd ca echipa s aloce sarcinile pe membri.

    Avantajele stilului autoritar constau n faptul c procesul de luare a deciziilor este foarterapid; asigur ordine i disciplin; personalul se strduiete s-i ndeplineasc ct mai bineobligaiile; controlul i determin pe angajai s respecte disciplina n munc, efectund lucrride bun calitate. n schimb acest stil are i unele dezavantaje, cum ar fi subutilizarea capacitiide munc a oamenilor din cadrul firmei (capacitatea de munc fiind utilizat n proporie de

    60%), angajaii muncesc doar att ct s-i menin postul; productivitatea muncii crete doar petermen scurt, pe termen lung deteriorndu-se.Se poate concluziona c leadership-ul autoritar este depit de timp, se impune tot mai

    mult o conducere participativ, munca n echip, colaborare ntre oameni.Conducerea participativa acord dreptul subalternilor de a participa activ la discutarea

    i la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. Urmare a participrii angajailor la procesul deconducere, nu se mai poate vorbi de subalterni, n nelesul tradiional al cuvntului, ci decolaboratori.

    O trstur esenial a conducerii participative este viziunea mai larg asupra motivaiein munc (urmrind mbinarea armonioas a stimulentelor materiale cu cele morale, innd contde dorina oamenilor de afirmare i de dezvoltare personal). Prin acest stil se asigur

    participarea oamenilor care-i doresc asumarea responsabilitilor; se creeaz condiiile uneiutilizri eficiente a resurselor de imaginaie i creativitate; se poate aplica cu succes la oricenivel al conducerii.

    Avantajele acestui stil de conducere constau n faptul c executanii contribuie cu un plusde informaie fa de cea deinut de conducere, la adoptarea deciziilor; prin participare,angajaii neleg necesitatea hotrrilor luate, fiind direct rspunztori de aducerea lor landeplinire; se asigur o conlucrare mai armonioas, o performan mai ridicat; se accentueazautodisciplina i autocontrolul. Dezavantajele stilului participativ se refer la faptul cangajaii, fiind diferii ca temperament, personalitate, interese, este mai dificil de realizat

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 11

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    12/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    coeziunea necesar; luarea deciziilor reclam un timp mai ndelungat; se poate manifestatendina de asumare a unor sarcini ct mai uor de realizat.

    Alegerea unui anumit stil de leadership depinde de calitile personale ale angajailor,de calitile liderului, de specificul activitii, de mediul nconjurtor, de situaii speciale etc. Nuse poate, deci, stabili n mod clar care este stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat, pentruc trebuie avute n vedere circumstanele.

    MODELE ALE LEADERSHIP-ULUI

    RENSIS LIKERT

    Rensis Likert a conceput un model de leadership n care mparte stilurile de leadership npatru categorii, i anume:1. Sistemul 1 - explorator-autoritar, care presupune ca puterea i ndrumarea s se exercite

    de sus n jos; se apeleaz la ameninri i pedepse; comunicarea e foarte slab, nu existefort de echip, iar productivitatea are un nivel mediu.

    2. Sistemul 2 - binevoitor-autoritar, care este similar cu sistemul 1, ns ngduie uneleposibiliti de consultare i delegare a autoritii; gradul ridicat de absenteism i fluctuaiaforei de munc duce la mbuntirea productivitii muncii.

    3. Sistemul 3 - consultativ, presupune stabilirea obiectivelor i emiterea ordinelor dupdiscuii cu subordonaii, deci are loc comunicare n ambele sensuri (de sus n jos i de jos nsus) i este ncurajat spiritul de echip; se prefer recompensele (fa de pedepse), iarproductivitatea muncii este bun.

    4. Sistemul 4 - participativ, este sistemul ideal, cuvntul-cheie este participarea, adicimplicarea, angajamentul fa de scopurile organizaiei. Comunicarea este bun, indiviziicaut s-i satisfac nevoile de nivel mai elevat; productivitatea este excelent.

    Aceste sisteme constituie abordri complementare, fiind orientate att spre subordonai, ct i

    spre sarcini, abordri avansate de studiile Michigan i Ohio.

    STUDIILE OHIO

    ntreprinse tot prin anii 50, ns dintr-un punct de vedere diferit, studiile Ohio seaseamn studiilor Michigan. Bazele cercetrilor au fost puse de ctre Halpin i Winer n 1957,elabornd un chestionar cu aproximativ 150 de ntrebri, denumit chestionar pentru definireacomportamentului de lider. Pe baza analizrii rspunsurilor au identificat dou modele decomportament: primul pune accent pe relaiile cu angajaii i pe sentimentele lor, cercettoriidenumindu-l consideraie, reflectnd msura n care un lider este perceput ca abordabil iarat preocupare personal pentru angajai. Al doilea punea accentul pe modul de structurare asarcinii, fiind denumit structurare, reflectnd gradul n care liderul se concentreazasupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului, punnd accent pe proceduristandard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti. Spre deosebire deconcluziile studiilor Michigan, cele dou abordri identificate reprezentau dou dimensiuniseparate, i nu doar dou poziii diferite pe o ax. Liderii puteau fi apreciai att pe bazacriteriului consideraie, ct i pe baza structurrii.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 12

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    13/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    nalt

    Consideraie

    sczut

    sczut naltStructurare

    Figura 3.3.4. Matricea Ohio(Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997)

    Rezultatele au fost contradictorii. n funcie de situaie, fiecare dintre cele comportamentedetermina satisfacii i performane bune. De exemplu, cnd subordonaii sunt sub presiuneatermenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a unor ameninri externe, satisfacia iperformana sunt mrite de structurarea nalt. Cnd misiunea nsi d satisfacii angajatului,nevoia de considerare i structurare nalt este n general redus. Cui i place ntr-adevr s facceva va lucra cu mai puin sprijin socio-emoional i mai puine directive din partea conduceriiorganizaiei.

    MODELUL TANNENBAUM I SCHMIDTLucrarea lui Tannenbaum i a lui Schmidt a ajutat la promovarea cercetrii aprofundate a

    variabilelor situaionale, din care o bun parte constituie abordarea conjunctural aconducerii. Cei doi teoreticieni propun un model bazat pe o ax continu a stilurilor deconducere, pornind de la stilul autoritar, i n final ajungnd la stilul democratic de conducere.Modelul celor doi este mult mai flexibil dect altele i demonstreaz c liderii auposibilitatea s aleag un anumit stil de leaderhip. Autorii recunosc c aceast opiune sa aflsub influena unor fore, cum sunt: liderul nsui, subordonaii si i situaia concret, irecomand adoptarea unui stil flexibil de leadership, n funcie de percepia liderului asupraintensitii celor trei fore. Vezi figura prezentat pe pagina urmtoare.

    Modelul a fost utilizat n scopuri de perfecionare a leadership-ului, ca modalitatepertinent de a-i determina pe lideri s ia n considerare flexibilitatea stilului. Modelul comporti o versiune simplificat care este adesea folosit n materialele de instruire profesional, fiind

    mai practic, i anume: Autoritar/ Democratic/Orientat spre orientat spre

    sarcin subordonai

    Liderul : Dispune Vinde Cere prerea Particip Deleag

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 13

    Structurare sczut/ Structurare nalt/Consideraie nalt Consideraie nalt

    Structurare sczut/ Structurare nalt/Consideraie sczut Consideraie nalt

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    14/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Autoritar Democratic

    Utilizarea autoritiide ctre manager

    Domeniude libertate pt. subordonai

    Liderul ia Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul Lideruldecizia i vinde prezint prezint prezint definete permiteo anun subordonailor decizia propunerea problema, limitele subordonailor

    subordonailor decizia i o pune de decizie, primete i cere s acionezen discuie care poate sugestii i grupului ntre limitele

    s suporte ia decizia s ia definite demodificri final decizia superior

    Figura . Axa stilurilor de conducere(Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997)

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 14

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    15/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    MODELUL VROOM-JAGO

    Este un model situaional, adic se concentreaz asupra identificrii variabilelor carepermit liderilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Comportamentul liderului este influenatsemnificativ de ctre patru variabile contingeniale: caracteristicile personale ale liderului,caracteristicile angajatului, caracteristicile grupului i structura grupului, departamentului sauorganizaiei.

    Victor Vroom i Arthur Jago, n anul 1991, au dezvoltat modelul de conducere care seconcentreaz pe rolul jucat de lideri n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului estegradul de participare la adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente; lideriipot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, de la cel mai autocratic, pn la cel maiparticipativ /cooperativ. Participarea subordonailor la procesul decizional trebuie permisnumai dac liderul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate

    la nivelul membrilor echipei nu sunt semnificative.Modelul Vroom-Jago ia n considerare patru criterii de evaluare a comportamentuluiunui lider n vederea adoptrii deciziilor: calitatea deciziei, antrenarea angajailor pentrusoluionarea sarcinilor, timpul i nivelul de pregtire al angajailor.

    Vroom i Jago au elaborat un model de identificare a stilului de conducere cu o structurarborescent, respective un graf deschis. Construcia modelului se bazeaz pe opt variabilesituaionale:V1 nivelul calitativ solicitat al deciziilor adoptate;V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor adoptate;V3 aprecierea nivelului de informare al liderului care influeneaz capacitatea sa de a adopta

    sau nu decizii de bun calitate;

    V4 relev dac problema este sau nu structurat;V5 necesitatea ca subordonaii s fie sau nu de acord cu decizia adoptat;V6 interesele subordonailor sunt sau nu convergente cu obiectivele organizaiei;V7 exist sau nu conflicte ntre subordonai n privina adoptrii de soluii probabile;V8 subordonaii dispun sau nu de suficiente informaii n vederea lurii unor decizii de bun

    calitate.Utiliznd aceste variabile, se pot descrie diferitele stiluri de conducere. Modelul este redat

    n figura urmtoare. La sfritul fiecrei ramuri a arborelui prezentat n figur, este asociat stilulde conducere corespunztor, reprezentat prin simbolul su (vezi tabelul 3.3.6.).

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 15

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    16/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    DaA1

    Da Da DaNu Nu G

    NuDa

    nalt Nu C2Nu Nu Nu Nu

    DaDa Da Nu

    nalt Nu Da G Da

    Da C2 Nu

    Redus Nu A2 Da Da C1

    Nu DaRedus Nu C2

    DaRedus

    A1Da

    nalt GNu

    Figura 3.3.6. Structura arborescent a modelului Vroom-Jago(Sursa: Management-elemente fundamentale, I. Stncioiu, Gh. Militaru, 1998)

    Limita major a modelului este faptul c se refer doar la procesul de luare adeciziilor de ctre lideri, ns nu ntreaga munc a lor const din operaii decizionale ca aceleace pot fi descrise prin structuri arborescente (vom vedea c modelul lui Fiedler interpreteazntr-un mod mai general munca liderului).

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT

    V1

    V2

    V2

    V3

    V5

    V6 V8

    V4V5

    V6V8

    V5 V6 V7

    V6

    V3V4

    V7

    V5

    16

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    17/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Tabelul 3.3.6.

    Stiluri de adoptare a deciziilor pentru conducerea participativ

    Stilul de conducere Explicaii

    AUTOCRATIC( I ) A1

    Liderul rezolv problema sau adoptdeciziile singur, folosind informaiiledisponibile n acel moment

    AUTOCRATIC( II ) A2

    Liderul obine informaii suplimentare de lasubalterni, necesare adoptrii deciziei, dardecizia o adopt singur. Rolul angajailoreste acela de a furniza informaiilesuplimentare.

    CONSULTATIV( I ) C1 Liderul se consult individual cu membriiimportani din echipa de conducere. Eladopt deciziile singur, fr a ine neapratcont de ideile sau sugestiile fcute de acetia.

    CONSULTATIV( II ) C2

    Liderul pune n discuie problema ce trebuierezolvat n cadrul unei edine cu angajaii.Ei pot formula sugestii sau propune ideipentru soluionarea situaiilor decizionalecreate. Decidentul poate adopta decizia, carepoate s reflecte sau nu influena lor.

    DEMOCRATIC

    G

    Liderul discut problema cu subordonaii

    si; identific mpreun i evalueaz variantepentru soluionarea problemei. Decidentulnu influeneaz grupul s accepte soluia sa;el va accepta s aplice orice soluie care estesusinut de ntregul grup.

    MODELUL SITUAIONAL AL LUI HERSEYI BLANCHARD

    Modelul presupune identificarea factorilor de influen cei mai importani n anumite

    situaii i previzioneaz stilul de leadership care va fi utilizat n situaiile respective. Modelulsituaional al lui P.Hersey i K.Blanchard susine c cel mai eficient stil de leadershipvariaz n funcie de maturitatea subordonailor. Autorii definesc aceast maturitate nudin punctul de vedere al vrstei sau stabilitii emoionale, ci ca dorin de a realiza ceva, de a-iasuma responsabiliti, respectiv abilitate i experien orientate pe sarcini. Cunotinele icapacitile subalternilor sunt variabile importante n determinarea eficienei stilului deleadership.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 17

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    18/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Hersey i Blanchard consider c relaia dintre un lider i subordonaii si trece prin patrufaze, un soi de ciclu al vieii n care subordonaii i dezvolt i maturizeaz abilitile ndirecia cerut de ctre lider.

    Figura 3.3.7. Teoria situaional a leadership-ului

    La intrarea subordonailor n organizaie, se recomand o puternic orientare a lideruluispre sarcini; subordonaii trebuie instruii n ceea ce privete sarcinile lor i familiarizai curegulile i procedurile organizaiei. La acest stadiu, un lider nondirectiv cauzeaz anxietate iconfuzie n rndul angajailor, iar un stil participativ ar fi impropriu la acest nivel, pentru csubordonaii nu pot fi privii ca nite colegi.

    n timp ce subordonaii ncep s-i nvee rolurile, leadership-ul orientat pe sarcini rmneesenial, datorit faptului c subordonaii nu sunt nc pregtii s-i asume ntreagaresponsabilitate. ncrederea i spijinul liderului pot crete, acesta devenind treptat familiar cusubordonaii si, ncurajndu-i n continuare.

    n al treilea rnd, abilitatea i motivaia sunt n cretere, iar subordonaii ncep s cauteresponsabiliti ct mai mari; liderul nu mai trebuie s fie directiv, el continund s-i sprijine

    subalternii. Cu ct subordonaii devin treptat mai ncreztori, autoorganizai i experimentai,liderul poate reduce din gradul de sprijin i ncurajare.Teoria leadership-ului situaional a generat un puternic interes pentru c recomand un stil

    de conducere mai degrab dinamic i flexibil, dect unul static. Motivaia, abilitatea iexperiena subordonailor trebuie supravegheate mereu pentru a putea determina ce combinaiide stiluri ar fi cele mai potrivite n condiii flexibile i schimbtoare. Dac stilul este potrivit, nunumai c va motiva subordonaii, dar i va ajuta s treac la maturitate. (J. Stoner, 1989)

    Din acest model se desprinde o puternic legtur care exist ntre leadership i motivaie.n figura de mai sus este prezentat corelaia dintre comportamentele relaionale, maturitatea

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT

    Stilul liderului(puternic)

    Comportamentrelaional

    (slab) Orientare spre sarcini(slab) (puternic)

    Maturitatea subordonailor(maturi) (imaturi)

    Relaie puternic Relaie puternici i

    orientare redus orientare puternicspre sarcini spre sarcini

    Relaie slab Relaie redusi i

    orientare redus orientare puternic

    18

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    19/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    subalternilor, orientarea spre sarcini i stilul de leadership utilizat, punctndu-se totodatsituaiile n care eficiena stilului de leadership atinge puncte maxime.

    TEORIA RUTEI SPRE OBIECTIV A LUI HOUSETeoria situaional a lui House studiaz situaiile n care diverse comportamente ale

    liderilor sunt cele mai eficiente. Denumirea teoriei provine de la faptul c cele mai importanteactiviti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea cilor de atingere a diferitelorobiective de interes pentru subordonai, obiective cum sunt: promovare, realizarepersonal, acceptarea liderului, disponibilitate pentru efort. Liderul eficient va forma oconexiune ntre obiectivele subordonatului i cele ale organizaiei.

    House susine c pentru oferirea satisfaciei profesionale i pentru acceptarea liderului,comportamentul acestuia trebuie perceput ca imediat satisfctor sau ca unul care duce lasatisfacii viitoare. Pentru a promova eforturile subordonailor, liderul trebuie s dea

    recompense dependente de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar amodului n care pot primi aceste recompense; este posibil ca pentru aceasta s fie nevoie desprijinul, dirijarea i instruirea liderului.

    Teoria lui House studiaz patru comportamente specifice ale liderului: directiv aceti lideri programeaz munca, menin standardele de performan, i

    ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei; de sprijin liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de relaii interpersonale

    plcute; participativ presupune consultarea liderilor cu subordonaii n problemele legate de munc

    i consideraia opiniilor acestora; orientat spre realizri un astfel de lider i ncurajeaz pe subordonai s depun toate

    eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor, avnd ncrederen capacitatea lor.

    Eficiena acestor comportamente depinde de situaia n care se afl liderul. Exist dou seturide factori situaionali:

    1) caracteristicile subordonailor i factorii de mediu;2) impactul comportamentului liderului asupra eforturilor, satisfaciei i acceptrii liderului,

    care depinde de nsuirile subordonailor i a mediului de lucru.Tipuri diferite de subordonai au nevoie de tipuri diferite de leadership: cei care simt nevoia de

    realizare profesional, vor lucra bine cu un lider orientat spre realizri; cei care prefer s li se spunce au de fcut, vor lucra cel mai bine cu un lider directiv; cei care se simt capabili s-i fac munca,vor considera comportamentul directiv i de instructor inutil i iritant. Din aceasta se desprinde

    faptul c liderul trebuie s se adapteze nevoilor, abilitilor i personalitilor angajailor si.

    Comportament Factori situaionali Satisfacia profesional

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 19

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    20/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    DirectivDe sprijin

    Orientat spre realizriParticipativ

    Figura 3.3.10. Teoria de leadership a rutei spre obiectiv(Sursa: Comportament organizaional, G.Johns, 1998)

    Dac sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-uldirectiv ca o impunere redundant, lucru care va duce la scderea satisfaciei profesionale iacceptrii liderului; cnd sarcinile sunt clare, leadership-ul participativ pare inutil, nu existobiectul participrii. Cnd sarcinile sunt incitante dar ambigue, angajaii vor aprecia leadership-ul participativ, dar i pe cel directiv.

    Exist dovezi substaniale c un comportament de sprijin sau de consideraie alliderului este cel mai benefic n supravegherea posturilor rutiniere, frustrante sau frsatisfacii, iar un comportament directiv sau de structurare este cel mai eficient n cazulunor activiti ambigue.

    INFLUENE ASUPRA STILURILOR DE LEADERSHIP

    Liderul, n desfurarea activitii sale, intr n contact cu o serie de factori, fie externi, fie

    interni firmei pe care o conduce i persoanei proprii. La fel cum el este influenat de acetifactori, i stilul su de conducere este influenat. Personalitatea, experiena i ateptrileliderului, caracteristicile i comportamentele subalternilor, cultura organizaional, cerinelepostului sau sarcinii de rezolvat, politicile firmei etc. fac parte din acel set de factori careinflueneaz eficiena stilului de conducere. De exemplu, un lider care exercit n mic msursupervizarea subalternilor si, este mai mult axat pe un stil de leadership orientat pe oameni.

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT

    Caracteristicilesubordonailor

    Factorii de mediu

    Satisfacia profesional

    Acceptarea liderului

    Efort

    20

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    21/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Cultura

    naional

    Figura 3.4. Factori de personalitate i situaionali careinflueneaz eficiena leadership-ului

    (Sursa: Management-Annotated Instructors Edition, J. Stoner, R. Freeman, 1989)

    Toi aceti factori, de la cultura organizaiei pn la personalitatea i ateptrile liderului,fac parte dintr-un tot unitar, numit cultura naional, care i pune amprenta asupra procesului deconducere.

    Trsturile liderului, care influeneaz stilul de leadership, au fost discutate n capitolul2. n ceea ce privete ateptrile i comportamentul superiorilor, se poate spune c din cauzaputerii, a autoritii pe care o dein n legtur cu mprirea recompenselor i promovrilor,superiorii afecteaz n mod clar comportamentul liderilor de pe nivele inferioare lui. Astfel,aceti lideri tind s se modeleze n funcie de superiori.

    Abilitile, pregtirea, atitudinile subordonailor influeneaz de asemenea alegereastilului de conducere de ctre lider. Angajaii nalt-calificai presupun o conducere mai puindirectiv, n timp ce alii pot prefera un leadership autoritar sau alii prefer s aib ei ntreagaresponsabilitate a muncii lor.

    Un alt factor este natura sarcinii i a responsabilitilor subordonailor; posturile carenecesit instruciuni precise (de exemplu, testarea circuitelor imprimate) presupun un stil

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT

    Ateptrile i

    comportamentul superiorilor

    Cerinelesarcinii

    Ateptrile icomportamentul egalilor

    Caracteristicile,ateptrile i

    comportamentulsubordonailor

    Cultura

    organizaionali politicilefirmei

    Personalitatea,experiena iateptrileliderului

    Eficienastilului deleadership

    21

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    22/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    orientat pe sarcini, fa de posturile care opereaz cu proceduri care pot fi lsate integral peseama angajatului (de exemplu, postul de profesor universitar).

    Cultura organizaional i politica firmei pot afecta stilul de leadership utilizat iateptrile subordonailor. De exemplu, n organizaiile care se bazeaz strict pe rezultate, lideriide obicei supervizeaz ndeaproape subordonaii.

    Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme,simboluri, ritualuri i practici mprtite de membrii unei organizaii, care i unesc, i careevolueaz n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-un grad foarte mare ceea cemanagerii vd i cum s reacioneze n lumea real.

    Cultura, n mod obinuit, reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea ncare lucrurile sunt executate in organizatia respectiva. Cultura organizaional este adeseanumit i cultura corporaiei, deoarece conceptul de cultura este frecvent folosit pentru a descriemediul intern al corporaiilor principale.

    Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse; adesea, culturile dezvoltaten anumite organizaii reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai. Cultura esteimportant pentru organizaie deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei ia altor aspecte ale culturii organizaionale, comportamentele lor putnd avea un impactsemnificativ asupra eficacitii organizaionale.

    Din numeroasele definiii care s-au dat culturii, consideram c aceasta poate ficaracterizat prin urmtoarele zece trsturi: iniiativa individual, tolerana fa de risc,direcie, integrare, sprijinul managementului, control, identitate, sistem de recompensare,tolerana conflictului i modele de comunicare. Aceste caracteristici sunt relativ stabile ipermanente n timp, exact aa cum personalitatea unui individ este permanent i stabil.

    Cultura unei organizaii este n special relevant pentru lideri din cauz c ea stabileterestricii asupra a ceea ce ei pot i nu pot face . Cultura controleaz liderii prin filtrele automatecare influeneaz percepiile liderului, gndirea i sentimentele lui. Cu ct cultura apare icstig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care liderul l ntreprinde,chiar i propria lui gndire i simire. Aceast problem este n special important din cauz ccele mai multe elemente pe care liderul le vede ca aspecte ale managementului efectiv -stabilirea, msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul etc. - sunt prin ele nselenclinaii sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaie. Deci, cultura nu esteliber de leadership. Aceste filtre automate sau restricii sunt rar explicite; ele nu sunt scrise;

    este foarte rar cnd auzim articulaii verbale despre ele . Dar ele exist i toi liderii nvarepede cum se trag sforile i cine le trage n organizaiile lor. Pentru a ilustra acest lucru, nu vomgsi niciodat scrise urmtoarele valori pe care le prezentm mai jos , dar pe fiecare le gsim nfiecare organizaie real: S prem ocupai, chiar dac nu este aa. Dac ne asumm riscurile unor aciuni i acestea nu au succes, vom plti scump pentru

    aceasta. nainte de a lua decizia, alergm la eful nostru, care nu va fi niciodat surprins de atitudinea

    noastr. Facem produsul numai att de bun ct ne foreaz concurena. Ceea ce ne-a condus la succes n trecut, ne va conduce la succes i n prezent. Drumul spre vrful ierarhiei ncepe n domeniul financiar. (Gh. Ionescu, 1996)

    CURS POSTUNIVERSITAR UVT 22

  • 7/30/2019 2007 Management Si Leadership

    23/23

    Prof. Univ. Dr. Bibu Nicolae [email protected] de tiine EconomiceUniversitatea de Vest Timioara

    Legtura ntre valori ca acestea i comportamentul liderilor este destul de simpl, frcomplicaii. Deciziile manageriale nu sunt fcute n vid . Ele reflect istoria organizaiei imodalitile de ndeplinire a lucrurilor sau sarcinilor sunt determinate de aceast istorie.

    Cultura unei organizaii, n special una puternic, restricioneaz deci opiniile lideruluiprivind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului, inclusiv conducerea.Impactul culturii asupra conducerii poate fi msurat rspunzndu-se la urmtoarele ntrebri: cetehnici de motivare pot fi folosite, care stiluri de conducere sunt considerate potrivite, dac toatedezacordurile (chiar unele constructive) vor fi eliminate sau nu.