UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TRGOVITE FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

PARTENERIATUL PRODUCTOR-DISTRIBUITOR. OPTIMIZAREA DISPONIBILITII LA RAFT PENTRU UN

RSPUNS EFICIENT CONSUMATORULUI

PROFESOR COORDONADOR

PROF. DR. VIRGIL POPA

STUDENT

VLDULESCU EMANUEL PETRU

TRGOVITE - 2006 -

2

Cuprins

1. Parteneriatul ..pg. 1

2. Managementul lanului de distribuie/aprovizionare (Supply Chain Management) pg. 2

3. Efficient Consumer Response (ECR) Rspuns eficient pentru consumator ....pg. 4

4. Ruptura de stoc ( Out-of-Stock) ...pg. 6

4.1. Definiii. Metode de msurare ..........pg. 6 4.2. Ruptura de stoc n cazul promovrii produselor ...pg. 7 4.3. Cauzele apariiei rupturilor de stocpg. 8 4.4. Efectele negative ale rupturilor de stoc..pg. 9 4.5. Reacia consumatorilor n cazul lipsei disponibilitii la raft.pg. 10

5. Model de colaborare interorganizaional pentru optimizarea disponibilitii la raft.pg. 11

6. Studiu de caz Kaufland i XXL n parteneriat cu S.C. I. L. Dmbovia...pg. 13

3

PARTENERIATUL PRODUCTOR-DISTRIBUITOR. OPTIMIZAREA DISPONIBILITII LA RAFT PENTRU UN RSPUNS EFICIENT CONSUMATORULUI

(rezumat)

Optimizarea tuturor proceselor i activitilor pe lan este soluia organizaiilor aliate de-a aduce satisfacie cumprtorului/consumatorului i de-a genera o fidelitate a acestora. Predictibilitatea afacerilor, dezvoltarea durabil a organizaiilor se face lund n seam toate cerinele consumatorului final n relaie comparativ (mai bine, mai ieftin i la timp) cu concurenii. Mai puin importante sunt performana maxim a competenelor interne ale organizaiei.

Parteneriatul este o asociere a prilor care lucreaz n interesul lor comun. Specificarea intei comune este de mare importan, ceea ce nseamn c organizaiile i coordoneaz mpreun o int comun din care vor beneficia partajat ambele.

Astzi, n loc de a continua s mping marfa (noi mrci create) productorii ascult din ce n ce mai mult la ce transmit distribuitorii i mai ales detailitii care trag produsele pe care le solicit consumatorul (care dispar sau tind s dispar de pe raft) mai ales de cnd acetia stpnesc informaiile prin gestionarea POS (Point Of Sales).

Aceasta face ca toi actorii s se ocupe de reducerea costurilor, ca s-i partajeze valoarea adugat, dar nu din perspectiva ctigtor nvins (win - lose), ci din perspectiva ctig ctig ctig (win win win) pentru productor, distribuitor i consumator care genereaz tuturor avantaje imediate, dezvoltare strategic i un motor sinergic care impune permanenta re-inginerie a proceselor.

Lanul de distribuie/aprovizionare reprezint totalitatea combinaiilor proceselor, funciilor, activitilor, relaiilor prin care produsele, serviciile, tranzaciile informaionale i financiare se deplaseaz n i ntre ntreprinderi. Aceasta presupune totalitatea micrilor acestora de la productor ctre utilizatorul sau consumatorul final; iar fiecare din ntreprindere este implicat n a face posibil acest lucru.

Managementul lanului de distribuie reprezint strategiile i activitile asociate cu lanul de distribuie.

Privind dinspre detailist ca printr-un vizor furnizorii si vd reeaua de distribuie prin care ei se focalizeaz pe canalul de distribuie. Din latura cererii, vnzrile sunt imediat vizibile. El vede un singur sistem de reaprovizionare, cu un timp scurt, o regulat rutin de operaii de distribuie i fluxurile sub controlul su. n general aceasta este legat de latura ofertei prin calea stabilit, prin folosirea codului cu bare i EDI (Electronic Data Interchange).

Perspectiva productorului este diferit. Privind n jos prin vizor ctre clientul detailist, lanul de furnizare const ntr-o reea de livrare i punctul de stoc-tampon rapid ctre depozitul fabricii sale sau ctre centrul de distribuie (District Center).

Din aceast perspectiv comenzile pot fi ntrziate dintr-o vizibilitate sczut a cererii i o amplificare a fluctuaiilor aprovizionrilor consumatorului ce pot fi luate, independent de aceste funcii, din inventarele din mulimea de puncte.

Efficient Consumer Response (ECR) este o micare global n industria bunurilor de consum cu micare rapid (Fast Moving Consumer Goods), focalizat pe lanul de distribuie global.

Aceast iniiativ strategic este sprijinit de un numr crescnd de furnizori, productori, distribuitori en-gross i en-datail i furnizorii de servicii ce coopereaz strns pentru a satisface cu eficien sporit cerinele n schimbare ale consumatorilor. ntr-adevr, misiunea sa a fost definit prin sintagma:Working together to fulfil consumer wishes better, faster and at less cost, ceea ce nseamn A lucra mpreun pentru a satisface dorinele consumatorului mai bine, mai rapid i cu un cost mai sczut.

ECR este focalizat pe aplicarea metodelor manageriale moderne i a tehnologiilor pentru a reduce costurile i timpul de rspuns (cerere-comand de livrare-aprovizionare), odat cu creterea calitii produselor i serviciilor aduse consumatorilor bazat pe:

- Managementul categoriei (Category Management) - Category Management (CM) este definit de programul

american ECR, ca fiind procesul de conducere prin categorii ca uniti strategice de afaceri, producnd mrirea rezultatelor afacerilor prin focalizarea pe valoarea livrrilor ctre consumator. Sunt incluse n aceast definiie toate activitile, realizate pentru nelegerea trebuinelor consumatorilor care influeneaz cererea, i msurile de asigurare c produsele dorite ajung la locul potrivit, la timpul potrivit i la preul acceptat de toi consumatorii. - Reaprovizionarea produsului (Product Replenishment) - Reaprovizionarea eficient (ERP Efficient Replenishment) reprezint strategia fundamental a ECR. Obiectivul reaprovizionrii eficiente este: Furnizeaz produsul potrivit la locul potrivit, la timpul potrivit, n cantitatea potrivit n cea mai eficient manier posibil. Aceast strategie este sprijinit printr-un flux de informaii clare, sosite la timp, integrate fluxului produsului n ntreaga reea. Fora conductoare la ERP va fi reprezentat de informaiile

4

(scanate cel mai bine, sau pe viitor prin EPC/RFID) din punctele de vnzare (POS). Aceasta reprezint metoda principal de auto-identificare a produsului. - Tehnologii de legtur/comunicare aplicabile (Enabling Technologies) - Printre tehnologiile care faciliteaz implementarea i operarea ECR sunt: codurile cu bare, schimbul electronic de date (EDI),comunicaiile mobile pentru camioane.

Chiar dac noile tehnologii sau perfecionat n ultimii 15-25 de ani , comercianii cu amnuntul nc se confrunt cu apariia rupturilor de stoc. n funcie de metodele de msurare, ruptura de stoc se poate defini astfel: 1. Ruptura de stoc (OOS - Out Of Stock) reprezint procentul SKU (Stock-Keeping Unit ) pe raftul unui magazin la un moment dat (atunci cnd consumatorul se ateapt s gseasc produsul dar acesta nu este disponibil pe raft).

2. Ruptura de stoc (OOS) este egal cu numrul perioadelor de timp n care cumprtorul nu gsete produsul la raft.

Aceste dou definiii au la baz dou din cele mai utilizate metode de msurare i determinare a rupturilor de stoc. Aceste sunt:

a) Metoda calculrii procentului SKU la raft aceast metod are avantajul de a realiza o mai bun disponibilitate a produsului la raft i const ntr-o msurare a stocului de produse de pe raft prin alegerea arbitrar a 3 sau 4 categorii de produse. Ca un dezavantaj al acestei metode l reprezint modalitatea de selecie arbitrar a categoriilor de produse, perioada de timp alocat msurrii i nu n ultimul rnd erorile umane. b) A doua metod de msurare are la baz numrul perioadelor de timp n care cumprtorul nu gsete produsul la raft. Rata medie a OOS este calculat n acest caz, ca fiind egal cu numrul perioadelor de timp n care cumprtorul nu gsete produsul raportat la numrul perioadelor de timp n care cumprtorul gsete produsul la raft plus numrul perioadelor de timp in care cumprtorul nu gsete produsul la raft. n timp ce productorii vd ca prioriti principale de mbuntire a cauzelor care duc la apariia rupturilor de stoc, mbuntirea preciziei n planificare, motivarea resurselor umane i reaprovizionarea cu ajutorul computerului, spre exemplu EDI (Electronic Data Interchange), retaileri au ca prioritii principale diminuarea duratei ciclului de reaprovizionare, creterea vizibilitii stocurilor i apoi mbuntirea preciziei n planificare.

Ruptura de stoc afecteaz ns ntregul lan de distribuie, i se poate mpri n patru zone: pierderea cumprtorilor-consumatori de ctre retailer; riscul de micorarea a vnzrilor de ctre retailer; pierderea cumprtorilor-consumatori de ctre productor; riscul de micorarea a vnzrilor productorului.

Ruptura de stoc introduce o perturbaie n procesul alegerii produselor n magazin. Este deci important, att pentru distribuitor ct i pentru furnizor, s tie cum se comport cumprtorul-consumator n aceast situaie particular.

S-au identificat cinci modaliti de reacie ale consumatorilor n situaia unei rupturi de stoc: cumpr produsul de la un alt magazin; cumpr produsul de la acelai magazin, dar mai trziu; substituie produsul cu unul de aceeai marc (mrime i preuri diferite); substituie produsul cu unul al altei mrci; nu cumpr deloc produsul. Productorul trebuie s cunoasc gradul de disponibilitate al produselor sale i comportamentul consumatorilor n faa unei rupturi de stoc a unuia dintre produsele sale.

Distribuitorii pot evita rupturile de stoc , eliminnd efectele negative pe care acestea le produc att

asupra vnzrilor ct i asupra imaginii firmei sau produsului Studiul de caz se axeaz pe colaborarea ntre societatea comercial S.C.I.L. Dmbovia, specializat pe

produsele lactate, i dou supermarketuri din Trgovite (XXL i Kaufland) n care s-au analizat vnzrile i rupturile de stoc.

5

PARTENERIATUL PRODUCTOR-DISTRIBUITOR. OPTIMIZAREA DISPONIBILITII LA RAFT PENTRU UN RSPUNS EFICIENT

CONSUMATORULUI

1. Parteneriatul

Optimizarea tuturor proceselor i activitilor pe lan este soluia organizaiilor aliate de a

aduce satisfacie cumprtorului/consumatorului i de-a genera o fidelitate a acestora. Predictibilitatea afacerilor, dezvoltarea durabil a organizaiilor se fac lund n seam toate cerinele consumatorului final n relaie comparativ (mai bine, mai ieftin i la timp) cu concurenii. Mai puin important este performana maxim a competenelor interne ale organizaiei.

Parteneriatul este o asociere a prilor care lucreaz n interesul lor comun. Specificarea intei comune este de mare importan, ceea ce nseamn c organizaiile i coordoneaz mpreun o int comun din care vor beneficia partajat fiecare.

Avantajul lucrului n aliane axat pe parteneriat de ntreprindere este dat de obinerea i conservarea unui avantaj competitiv asupra altor ntreprinderi similare, dar concurente .

Fiecare actor pe lan are un loc important n parteneriat care este bazat pe ncredere i interes mutual, o relaie de la egal la egal (indiferent de mrimea unuia din ei) i partajarea rezultatelor ca rezultat al muncii mpreun. Actorii unei relaii logistice tip lan de aprovizionare/ distribuie trebuie s neleag c aceasta este soluia care le rezolv problemele n mod strategic, durabil.1

Intr-un lan logistic elementul care mputernicete relaia dintre membrii reelei este parteneriatul. Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui produs sau serviciu pentru un anumit segment de pia. n primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de aprovizionare, dac acestea corespund competenelor lor. n al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe pia i fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de aprovizionare. n al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care s se alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau produs de ctre firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul viitor al unui partener n a sprijini activitatea lanului de aprovizionare.2

Astzi, n loc de a continua s mping marfa pe pia (noi mrci create) productorii ascult din ce n ce mai mult la ce transmit distribuitorii i mai ales detailitii care trag produsele pe care le solicit clientul (care dispar sau tind s dispar de pe raft), mai ales de cnd acetia stpnesc informaiile prin gestionarea POS (Point Of Sales).

Aceasta face ca toi actorii s se ocupe de reducerea costurilor, s-i partajeze valoarea adugat, dar nu din perspectiva ctigtor nvins (win - lose), ci din perspectiva ctig ctig ctig (win win win) pentru productor, distribuitor i consumator care genereaz tuturor avantaje imediate, dezvoltare strategic i un motor sinergic care impune permanenta reinginerie a proceselor.

n demersul de optimizare pe principiul parteneriatului, o ntreprindere trebuie s nceap mai nti s formeze aliane interne. Este bine tiut c exist bariere ntre diferite activiti ale unui proces

de fabricaie.

1 Virgil Popa Strategii manageriale interorganizaionale, Ed. Bibliotheca , 2004, pg.96 2 Asist. Drd. Nelu Florea, asist. Drd Ctlin Clipa- Universitatea Al. I. Cuza , Iai - Lucrrile primului simpozion ECR Academic Partnership Romnia- Supply Chaine Management- Introducere, Bazele, edificiul, originea i istoricul SCM, 2005, pg.119

6

2. Managementul lanului de distribuie/aprovizionare (Supply Chain Management)

Lanul de distribuie/aprovizionare reprezint o reea de organizaii ce sunt implicate prin legturi n amonte i n aval, n diferite procese i activiti care produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali.

Lanul de distribuie este constituit din toate organizaiile i procesele ce se refer la produse i servicii din perspectiva organizaiilor cumprtoare. n mod tipic acoper orice se refer de la materii prime i ingrediente pn la consumaie3.

Managementul lanului de distribuie reprezint strategiile i activitile asociate cu lanul de distribuie.

Lanul de distribuie/aprovizionare reprezint totalitatea combinaiilor proceselor, funciilor, activitilor, relaiilor prin care produsele, serviciile, tranzaciile informaionale i financiare se deplaseaz n i ntre ntreprinderi. Presupune totalitatea micrilor acestora de la productor ctre utilizatorul sau consumatorul final; iar fiecare din ntreprindere este implicat n a face posibil acest

lucru.4

Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul de distribuie/aprovizionare este o form special de reea organizaional, ce const n cuplaje lejere ntre actorii individuali cu drepturi egale. Pe de alt parte, un lan de aprovizionare poate fi vzut i ca o entitate separat virtual de ctre clienii si.5

Lanul de distribuie/aprovizionare const n numeroase puncte de stocare i ncrcare ntre furnizorii de materii prime, productori i detailiti (Figura 1).

Figura 1. Lanul de distribuie azi

Sursa: Strategii manageriale interorganizaionale, Virgil Popa, 2004

Lanul de distribuie are trsturi numeroase i distincte: un flux al informaiei, ordine tipice sau semnale de cerere, nsemne de comenzi pentru furnizorii de produse i, n sens invers, fluxul de materiale i produse finite ce satisfac cererea. De asemenea, apare fluxul de pli ca i cel al informaiilor ce se ofer la plata produselor ctre furnizori.

Semnalele comenzilor pe tot fluxul lanului de distribuie/aprovizionare variaz n funcie de frecvena lor i de volumul produselor comandate. Fluxul materiilor prime variaz n timp dup cum

3 Virgil Poapa Strategii manageriale interorganizaionale Ed. Bibliotheca, 2004, pg 67, 4 John Gattorna Living Supply Chains Ed. Pearson Education, 2006, pg.2 5 Asist. Drd. Nelu Florea, asist. Drd Ctlin Clipa - Universitatea Al. I. Cuza , Iai -Supply Chaine Management- Introducere, Bazele, edificiul, originea i istoricul SCM - Strategia ECR i managementul lanului logistic - Lucrrile primului simpozion ECR Academic Partnership Romnia, 28 - 29 ianuarie, Trgovite , 2005, pg.120.

SSUURRSSAA

PPRRIIMMAARR

FFUURRNNIIZZOORRII

PPRROODDUUCCTTOORRII

DDIISSTTRRIIBBUUIITTOORRII

((GGRROOSSIISSTTII))

DDEETTAAIILLIITTII

CCOONNSSUUMMAA

TTOORRII

FFlluuxxuull bbuunnuurriilloorr ii iinnffoorrmmaaiieeii

FFlluuxxuull ddee nnuummeerraarr ii iinnffoorrmmaaiiee

7

se completeaz (ca ordonare dup timp) i dup cum ordinul este complet i n timp (ca nivel al serviciului).

Astfel de lanuri de distribuie constau n: - un sistem fizic (mecanismul pentru micarea i nmagazinarea materialelor i bunurilor); - demersul comercial pentru aprovizionarea i furnizarea resurselor cerute; - procesele afacerii care definesc cum poate fi realizat operaional lanul; - msurile pentru prezentarea standardelor de performan i control al costurilor; - organizare pentru planificarea i conducerea operaiei; - fluxul informaiei pentru ntrirea organizaiei i a permite operaia; - aplicaii de sistem pentru optimizarea efectivitii operaiilor i fluxului informaiei.

Privind dinspre detailist ca printr-un vizor furnizorii si vd reeaua de distribuie prin care ei se focalizeaz pe canalul de distribuie. Din latura cererii, vnzrile sunt imediat vizibile. El vede un singur sistem de reaprovizionare, cu un timp scurt, o rutin de operaii de distribuie i fluxurile sub controlul su. n general aceasta este legat de latura ofertei prin calea stabilit, prin folosirea codului cu bare i EDI.

Pentru un detailist cererea este relativ simpl chiar dac el dorete s cumpere mai multe produse. El are procese logistice mai mici. Lanurile de aprovizionare sunt complexe numai n volume complete ca fluxuri ctre sistem. Detailistului i este uor n a le controla.

Perspectiva productorului este diferit. Privind n jos prin vizor ctre clientul detailist, lanul de furnizare const ntr-o reea de livrare i punctul de stoc-tampon rapid ctre depozitul fabricii sale sau ctre centrul de distribuie. Din aceast perspectiv, comenzile pot fi ntrziate datorit unei vizibiliti sczute a cererii i unei amplificri a fluctuaiilor aprovizionrilor consumatorului ce pot fi luate, independent de aceste funcii, din inventarele din mulimea de puncte de vnzare.

Lanul de aprovizionare/distribuie se finalizeaz la detailist. Acesta nu trebuie vzut n mod simplist pentru c n zilele noastre se produce o schimbare major n filozofia de-a transfera/aduce produsele n locul n care se gsete consumatorul. Acesta are mai multe dimensiuni: mai nti este vorba de canalele prin care ajunge la consumator, fiind vorba aici de partea final a lanului care poate sri peste magazinul clasic; mai apoi, de micromarketingul local al hipermarketului merchandisingul specific; iar n al treilea rnd, locul /momentul de via n care este identificat / adus clientul consumator (part of life). Schemele de consum au fost schimbate la sfrit i nceput de mileniu i se vor schimba mereu (Figura 2). Consumatorul modern vrea s cumpere trecnd printr-o experien agreabil, inedit i mai ales diferit. Marile magazine/ suprafee comerciale devin store-entertainment (magazin i distracie). Aceast evoluie a comportamentelor/obiceiurilor de cumprare este rapid i ireversibil pe plan mondial, dar i la noi n ar - facem referiri la Carrefour, Cora, Moll-uri sau ali detailiti.

Figura 2. Lanul de aprovizionare n mileniul III

Sursa: Strategii manageriale interorganizationale Virgil Popa, 2004

FFUURRNNIIZZOORRII DDIISSTTRRIIBBUUIITTOORRII

PPRROODDUUCCTTOORRII

CCOONNSSUUMMAATTOORRIIII

CCLLIIEENNII

DDEETTAAIILLIITTII

RREESSUURRSSEE

PPRRIIMMAARREE

FFLLUUXXUULL BBUUNNUURRIILLOORR

FFLLUUXXUULL IINNFFOORRMMAATTIIEEII

FFLLUUXXUULL FFOONNDDUURRIILLOORR ((BBAANNIILLOORR))

8

Eforturile trebuie s fie axate pe ameliorarea eficacitii lanului logistic, sub presiunea clientului - consumator, care bine informat i exigent (cu propria scar de valori i avnd puterea dat de mrimea portofelului) se mut de la un detailist la altul. Detailistul este mpins din ce n ce mai mult s gseasc soluii n amonte (upstream) dect n propria organizaie pentru a putea supravieui.

Aceast lupt antreneaz o dezechilibrare pentru productori i mai n sus pe lan ctre furnizori de marj. Aceast lupt pentru supravieuire, ce pornete pe lan din aval ctre amonte, oblig pe cei ce livreaz (vnztor) s caute ali distribuitori/ detailiti. Toate aceste frmntri aduc desigur i lipsa de ncredere ntr-o afacere durabil, cu dimensiune strategic. 3. Efficient Consumer Response (ECR) Rspuns eficient pentru consumator

Efficient Consumer Response (ECR) este o micare global n industria bunurilor de consum cu micare rapid (Fast Moving Consumer Goods), focalizat pe lanul de distribuie global. Aceast iniiativ strategic este sprijinit de un numr crescnd de furnizori, productori, distribuitori en-gross i en-detail i furnizorii de servicii ce coopereaz strns pentru a satisface cu eficien sporit cerinele n schimbare ale consumatorilor. ntr-adevr, misiunea sa a fost definit prin sintagma:Working together to fulfil consumer wishes better, faster and at less cost, ceea ce nseamn A lucra mpreun pentru a satisface dorinele consumatorului mai bine, mai rapid i cu un cost mai sczut. ECR acioneaz pentru a nvinge impedimentele interne i barierele tradiionale dintre partenerii de afaceri, bariere care determin o valoare adugat sczut sau nu adaug valoare pentru consumator. Filozofia care st la baza ECR presupune c partenerii comerciali s fie dispui s reproiecteze procesele, s modifice paradigmele i s schimbe atitudinea pentru a determina creterea valorii oferite consumatorilor.6

Conceptul Efficient Consumer Response este focalizat pe aplicarea metodelor de management

i tehnologiilor de vrf disponibile pentru a reduce costurile i timpii de rspuns, n acelai timp crescnd calitatea produselor i serviciilor oferite consumatorilor. Principalul factor care a dus la apariia ECR l-a constituit o mas crescnd de consumatori sofisticai ale cror cerine sunt7:

- calitate mai bun varietate mai mare servicii mai bune; - pentru mai puini bani, mai puin timp, i o complexitate mai mic a informaiilor necesare s

poat lua decizii de cumprare bine fundamentate. Aceast schimbare dramatic a pieei i consumatorilor, mpreun cu noile tendine din

domeniul afacerilor, precum globalizarea i fructificarea progreselor tehnologice a constituit fundamentul crerii ECR.

Cnd presiunile externe sunt destul de dure att n rndul manufacturierilor, ct i al grositilor i detailitilor, pentru a valorifica analizele aferente acestui demers, trebuie examinat i organizat multifuncional lanul de distribuie / aprovizionare. Pentru aceasta, personalul din compartimentele: vnzri, logistic, finane, i sisteme informatice, din firmele productoare i detailiste ar trebui s lucreze mpreun n echipe transfuncionale i transorganizaionale..

ECR este focalizat pe aplicarea metodelor manageriale moderne i a tehnologiilor pentru a reduce costurile i timpul de rspuns (cerere-comand de livrare-aprovizionare), odat cu creterea calitii produselor i serviciilor aduse consumatorilor (Figura 3).

6 Strategia ECR i managementul lanului logistic - Lucrrile primului simpozion ECR Academic Partnership Romnia, 28 - 29 ianuarie, Trgovite, Valahia University Press, 2005, pg III. 7 Virgil Popa ECR (Eficient Consumer Response) Rspuns eficient pentru consumator. Strategii, politici, tehnici, instrumente. , Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg 13

9

Figura 3. Schema sistem a conceptului ECR

Sursa: ECR-Strategi,politici,tehnici,instrumente Popa Virgil,pg 18

ECR implic ca partenerii s lucreze mpreun pentru a identifica oportunitile pentru o mai mare eficien i eficacitate focalizate n trei grupe de strategii8:

A. Managementul categoriei (Category Management)

Category Management (CM) este definit de programul american ECR, ca fiind procesul de conducere prin categorii ca uniti strategice de afaceri, producnd mrirea rezultatelor afacerilor prin focalizarea pe valoarea livrat ctre consumator. Sunt incluse n aceast definiie toate activitile, realizate pentru nelegerea trebuinelor consumatorilor care influeneaz cererea, i msurile de asigurare c produsele dorite ajung la locul potrivit, la timpul potrivit i la preul acceptat de toi consumatorii.

De o importan particular, Category Management se refer la optimizarea a patru procese importante: Lansarea produselor; Promovarea produselor; Conducerea asortimentului i Implementarea unei infrastructuri necesare realizrii unor nivele nalte de eficien a acestor procese .

B. Reaprovizionarea produsului (Product Replenishment) Reaprovizionarea eficient (ERP Efficient Replenishment) reprezint strategia

fundamental a ECR. Obiectivul reaprovizionrii eficiente este: Furnizarea produsului potrivit la locul potrivit, la timpul potrivit, n cantitatea potrivit n cea mai eficient manier posibil. Aceast strategie este sprijinit printr-un flux de informaii clare, sosite la timp, integrate fluxului produsului n ntreaga reea. Fora conductoare la ERP va fi reprezentat de informaiile (scanarizate cel mai bine, sau pe viitor prin EPC/RFID9) din punctele de vnzare (POS Point of Sale). Aceasta reprezint metoda principal de auto-identificare a produsului.

Acest sistem va reduce n mod semnificativ: manevrarea manual a produsului; activitile lipsite de profit; inventarele i costurile asociate acestora. Rezultatul este un sistem fr hrtie, inter-organizaional cu un mare potenial de reducere a costurilor.

8 Strategii i politici de ntreprindere Virgil Popa, pg 198, Ed. Macarie, 2000 9 EPC (Electronic Product Code) Codul electronic al produsului este un numr de identificare unic utilizat de Reeaua EPC. RFID (Radio Frequency Identification) - Identificare prin frecven radio este o tehnologie de transport al datelor care transmite informaii

prin semnale situate n zona de frecvene radio a spectrului electromagnetic definiie preluat din Dicionarul ECR Virgil Popa, Aurelian Ionescu, Valahia University Press ,2006, pg 27 i pg.48.

Reaprovizionarea produsului

(Product Replenishment) Managementul categoriei

(Category Management)

Detailiti

Productori

Cumprri & Merchandising

Logistica &

Managementul

stocurilor

Vnzri & Marketing

Producia & Distribuia

Bariere ntre

partenerii

comerciali

Bariere ntre funciunile interne

Tehnologii de comunicare

(Enabling Technologies)

Latura cererii

(Demand Side)

Latura ofertei

(Supply Side)

10

Referitor la strategia ECR a reaprovizionrii produselor exist ase concepte care fac s creasc eficiena i efectivitatea produselor n procesul produciei i distribuiei: integrarea furnizorilor, fiabilitatea operaiunilor, sincronizarea produciei, reaprovizionarea continu, transdepozitarea (Cross-Docking) i comandarea automat din magazin (Computer Automated Ordering).

C. Tehnologii de legtur/comunicare aplicabile (Enabling Technologies) Printre tehnologiile care faciliteaz implementarea i operarea ECR sunt:

Codurile cu bare i mai nou RFID/EPC

Schimbul electronic de date (EDI) i mai nouB2B

Comunicaiile mobile pentru camioane i mai nou Global Data Szncronisation ntreprinderile care conduc informaia n scopul de a-i mri avantajul prin scderea costurilor,

reducerea stocurilor i lrgirea serviciilor pentru client i orienteaz clar direcia n implementarea ECR cu avantajele sale:

- integrarea lanului de aprovizionare, pornind de la nceputul liniei de producie pn la punctul final de o manier continu; - conectarea tuturor cererilor clientului, pentru c incertitudinea cererii nu exist dect n punctul final;

- tratarea cererii independente a magazinului pentru a permite a calcula cererea dependent de toate celelalte nivele ale lanului; - proiecia nevoilor viitore pentru a atrage vizibilitatea asupra vnztorului cu planificarea cea mai apropiat; - planificarea tuturor resurselor (i nu numai asupra produselor) de o manier global a fluxului de produse de la uzin pn la raionul din magazin; - tratarea informaiei n comun, mai ales privitor la fluctuaiile cererii, care variaz de la o sptmn la alta, optimizeaz fluxul fiabil al produselor; - eliminarea falsei cereri (cererea nu reflecta deloc cererile reale ale pieei).

Sunt multe de fcut pentru a mbunti eficiena n ntreg lanul de distribuie, mai ales n ceea ce privete rupturile de stoc. Visul fondatorilor ECR Europe a fost n permanen ca acesat problem s fie soluionat la un moment dat. Anthony Burgmans, CEO Unilever i fost Co-Chairman al ECR Europe (The Grocer, 2001)

4 . Ruptura de stoc ( Out-of-Stock)

4.1. Definiii. Metode de msurare

Printr-o definiie foarte lapidar, stocul nu este altceva dect un ansamblu de mrfuri deinute ntr-un loc dat. Circuitele de distribuie gestioneaz totdeauna stocuri de mrfuri repartizate de manier foarte variabil n funcie de factorii obiectivi, ntre depozitele fabricanilor, depozitele comercianilor de gros i magazinele comercianilor cu amnuntul.10

Chiar dac noile tehnologii s-au perfecionat n ultimii 20 de ani , comercianii cu amnuntul nc se confrunt cu apariia rupturilor de stoc.

Activitatea de comer cu amnuntul cere detailistului compromisuri extraordinare, iar productorului provocri multiple. Disponibilitatea produsului este una din provocri. Meninerea nivelului SKU (Stock-Keeping Unit - Unitate de pstrare n stoc)11 n majoritatea magazinelor, intensificarea concurenei i provocrile disponibilitii devin din ce n ce mai importante. nc de la primele studii, realizate n anul 1960, OOS (Out Of Stock Ruptura de stoc) se arta a fi o problem continu pentru comercianii cu amnuntul, distribuitorii i productorii din industria FMCG.

Dezvoltarea iniiativelor recente n ECR (Efficient Consumer Response), CM (Category Management) i SCM (Supply Chain Management), precum i investiiile n noi tehnologii de

10 Ana-Lucia Ristea, Valeriu Ioan-Franc, Theodor Purcrea - Economia Distribuiei, Ed. Expert, 2005, pg 56. 11 n Europa, un SKU este un produs identificabil n mod unic, disponibil pentru vnzare la un moment dat, definiie preluat din Diconar ECR- Virgil Popa, Aurelian Ionescu . Valahia University Press, 2006, pg. 54

11

inventariere, au condus la reducerea rupturilor de stoc i la creterea disponibilitii optime la raft a produselor.

Rata medie a OOS n lume, calculat n urma unui studiu realizat de ECR Europe12, era de 8,3%. ns mrimea ratei medii variaz de la o ar la alta, de la o organizaie la alta depinznd fie din cauza diferitelor practici manageriale, fie din cauza metodelor de msurare a OOS. n funcie de metodele de msurare, ruptura de stoc se poate defini astfel: Ruptura de stoc (OOS) reprezint procentul SKU pe raftul unui magazin la un moment dat (atunci cnd consumatorul se ateapt s gseasc produsul dar acesta nu este disponibil pe raft). Ruptura de stoc (OOS) este egal cu numrul perioadelor de timp n care cumprtorul nu gsete produsul la raft.

Aceste dou definiii au la baz dou din cele mai utilizate metode de msurare i determinare a rupturilor de stoc. Aceste sunt:

a) Metoda calculrii procentului SKU la raft. Aceast metod are avantajul de a realiza o mai bun disponibilitate a produsului la raft i const ntr-o msurare a stocului de produse de pe raft prin alegerea arbitrar a 3 sau 4 categorii13 de produse. Calculul ratei rupturilor de stoc se face pe fiecare categorie n parte, pentru c n principiu toate produsele care sunt substituibile satisfac aceeai nevoie imediat (spre exemplu, n cazul nostru produsul lapte btut poate fi produs de mai multe organizaii, n mai multe reete, dimensiuni i ambalaje diferite, etc.), apoi se face media total a rupturilor de stoc. Un dezavantaj al acestei metode l reprezint modalitatea de selecie arbitrar a categoriilor de produse, perioada de timp alocat msurrii i nu n ultimul rnd erorile umane. b) A doua metod de msurare are la baz numrul perioadelor de timp n care cumprtorul nu gsete produsul la raft. Rata medie a rupturilor de stoc este calculat n acest caz, ca fiind egal cu numrul perioadelor de timp n care cumprtorul nu gsete produsul raportat la numrul perioadelor de timp n care cumprtorul gsete produsul la raft plus numrul perioadelor de timp in care cumprtorul nu gsete produsul la raft. n studiul amintit, Europa este mprit n dou de Nord i de Sud . Analiza confirm c rezult c fiecare parte se confrunt cu situaia rupturilor de stoc, dar cu anumite diferenieri: N-V Europei are cea mai mic rat a rupturilor de stoc dect oricare alt regiune din lume, n timp ce S-E Europei are cea mai mare rat medie a rupturilor de stoc de pe Glob (Figura 4).

Figura 4. Nivelul rupturilor de stoc n regiunii diferite ale lumii

%

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0Media USA Europa N-V Europa S-E Alte regiuni

pe GlobSursa: ECR Journal,vol.2, 2002

Media OOS

OOS sczut

OOS ridicat

12 Optimal Shelf Availability the Road Map from OOS Measurement to OSA Management - OSA Project 2003, ,Vol I, 2004, , pg 15 13 Categoria reprezint un grup distinct de produse i servicii pe care consumatorii le percep ca fiind nrudite i/sau care sunt substituibile n satisfacerea unei anumite nevoi a consumatorului definiie preluat din Dicionarul ECR Virgil Popa, Aurelian Ionescu, Valahia University Press ,2006, pg 14.

12

4.2. Ruptura de stoc n cazul promovrii produselor

Studiile arat c rupturile de stoc au o relaie direct proporional cu promovarea. Astfel, produsele care au o rata de promovare mai intens se confrunt cu apariia rupturilor de stoc mai des dect produsele care au o rat de promovare mai mic. De exemplu, studiile fcute de ECR Frana arat c produsele promovate aveau o rat a OOS de 75 %, studiul fcut de Coca Cola USA n anul 1996 arta ca rata OOS a produselor promovate era dubl fa de rata produselor mai puin promovate.14

Exist ns i mici excepii, de exemplu n Germania ntr-un lan de hipermagazine s-a descoperit o rat OOS a produselor promovate mai mic dect a produselor mai puin promovate, dar cauza era una neindicat, i anume produsele promovate erau reinute pe stoc pn la ncheierea campaniei de promovare, apoi erau scoase la raft.

4.3. Cauzele apariiei rupturilor de stoc

Majoritatea responsabilitilor n cazul apariiei rupturilor de stoc se plaseaz la nivelul

comercianilor cu amnuntul. ntr-un alt studiu realizat de ECR Italia15 responsabilitatea apariiilor rupturilor de stoc este mprit n trei segmente: a) Segmentul productorului: - funciile furnizorilor; - depozitul central;

- activitatea de producie. b) Segmentul Depozitului de Gross (DC District Center) - operaiile din DC; - activitile de comandare de la DC la productor. c) Segmentul punctului de vnzare (POS):

- reaprovizionarea eficient; - activitile de livrare a comenzilor de la POS ctre DC.

Pe lng aceste trei segmente, alte cauze care duc la apariia OOS tind s fie atribuite uneia din urmtoarele trei procese: comandarea, reaprovizionarea sau planificarea. a) Comandarea

n acest caz, rupturile de stoc pot s apar din dou motive: - magazinul cu amnuntul ori a fcut comanda prea mic ori a ntrziat s fac comanda, astfel nct marfa nu a putut s fie livrat din depozit nainte ca detailistul s rmn fr marf pe raft; - detailistul a apreciat greit cererea pentru un anumit produs i a fcut o comand insuficient pentru acel produs.

O alt cauz a apariiei OOS din vina comenzilor ar fi cea n care un produs are o promovare intens i care poate crea o cerere mai mare dect cea prevzut, iar comanda s fie mai mic, astfel apare ruptura de stoc pentru acel produs.

b) Reaprovizionarea

Una din cauzele care duce la apariia rupturilor de stoc n aceast situaie este: - produsul este n magazin - adesea n depozitul din spate - dar nu este pe raft n momentul n care

cumprtorul vine s-l cumpere. Aceast cauz poate s apar fie din motivul spaiului inadecvat la raft alocat produsului respectiv (astfel acel produs se epuizeaz de pe raft naintea urmtoare reaprovizionri), fie din cauza slabei comunicrii ntre administratorii de raion (Category Management) care nu sunt ateni la volumul stocurilor de pe rafturi. c) Planificarea

Apariia rupturilor de stoc cauzate de procesul de planificare se datoreaz fie faptului c un produs a avut o perioad discontinu la raft, dar acest lucru nu a fost comunicat comerciantului cu

14 ECR Journal - Vol. 5, Nr. 1, 2005, pg. 37. 15 Optimal Shelf Availability the Road Map from OOS Measurement to OSA Management - OSA Pilot Store Checks 2004, Special summary from ECR Europe Conference, Vol II, 2005, pg 29.

13

amnuntul, fie productorul a estimat greit cererea astfel nct devine incapabil s produc ndeajuns la nivelul cererii.

Conform unor studii16, rezult c sunt dou cauze principale n lume care duc la apariia rupturilor de stoc:

- estimarea greit a cererii 34%; - reaprovizionarea la raft i indicatorul creterii variabilitii cererii 25%. Spre deosebire de USA unde cauzele apariiei rupturilor de stoc sunt datorate n proporie de 51% practicilor de comandare ctre productor, n Europa ponderea este de doar 32% , un procent de 47% datorndu-se reaprovizionrilor (Figura 5). Productorii i comercianii cu amnuntul iau n considerare diferite prioriti de mbuntire a cauzelor care duc la apariia rupturilor de stoc. n timp ce productorii vd ca prioriti principale de mbuntire a cauzelor care duc la apariia rupturilor de stoc, mbuntirea preciziei n planificare, motivarea resurselor umane i reaprovizionarea cu ajutorul computerului, spre exemplu EDI17 (Electronic Data Interchange), comercianii cu amnuntul au ca prioritii principale diminuarea duratei ciclului de reaprovizionare, creterea vizibilitii stocurilor i apoi mbuntirea preciziei n planificare.

Figura 5. Rata medie a cauzelor de apariie a rupturilor de stoc pe regiuni geografice

MEDIA

PE GLOB

ASIA

EUROPA

USA

0% 25% 50% 75% 100%

18%

11%

9%

13%

33% 22% 11% 13% 3%

21% 38% 9% 11% 10%

49% 15% 11% 15% 1%

34% 25% 10% 14% 4%

Sursa: ECR Journal, vol.2, 2002

4.4. Efectele negative ale rupturilor de stoc

Majoritatea studiilor sunt concentrate pe pierderile comerciantului cu amnuntul n cazul apariiilor rupturilor de stoc, dar nu se are n vedere faptul ca OOS afecteaz ns ntregul lan de distribuie, efectul lor fiind mprit n patru zone18: a) Pierderea cumprtorilor/consumatorilor de ctre comerciant

Cumprtorul schimb n permanen magazinul n situaia n care se confrunt cu OOS, n sensul c acel magazin pe care l alege are un nivel al OOS mai mic dect al magazinului precedent sau un nivel al OOS pentru produsele preferate mai mic. Astfel magazinul care are un nivel al OOS mai sczut va pierde mai puini consumatori i va ctiga alii de la alte magazine care are un nivel al OOS mai ridicat

16 Tomorrows Food Industry in Perspective - Executive Outlook , vol 4, nr. 2, 2004, pg 45 17 EDI (Electronic Data Interchange) este un proces care permite schimbul de documente de afaceri ntre partenerii comerciali prin intermediul calculatorului, definiie preluat din cartea Strategii i politici manageriale interorganizaionale, Virgil Popa,, Ed. Biblilotheca, 2004, pg. 128 18 Tommorow Food Industry In Perspective Executive Outlook- Vol.3, Nr.2, 2003, , pg. 51

Estimarea cererii

Activitaile de comandare

Aranjarea la raft i merchandising

Centrul de distribuie

Cauze din vina productorului

Alte cauze

14

b) Riscul comerciantului de a-i micora a vnzrile Aceast micorare a vnzrilor poate surveni din trei cauze diferite:

- consumatorul cumpr produsul aflat n OOS de la alt magazin; - consumatorul nu mai cumpr produsul; - consumatorul substituie produsul cu unul mai ieftin.

c) Pierderea cumprtorilor/consumatorilor de ctre productor Aceast pierdere se datoreaz faptului c n situaia de OOS consumatorul se ndreapt spre

un produs al altei mrci (efectul pe lanul aprovizionare/desfacere de pierdere a clientului/consumatorului datorit clientului intermediar). d) Riscul productorului de a-i micora vnzrile

Apare atunci cnd consumatorul se ndreapt fie ctre un substitut al produsului mai ieftin de aceeai marc, fie ctre altul de marc diferit, fie nu mai cumpr produsul.

Pentru a nelege consecinele rupturilor de stoc trebuie s avem n vedere faptul c ele sunt interdependente: micorarea vnzrilor comerciantului cu amnuntul are drept consecin nesatisfacerea pe deplin a clientului i astfel apare ineficiena lanului de distribuie/aprovizionare.

4.5. Reacia consumatorilor n cazul lipsei disponibilitii la raft

Singura modalitate prin care ntreprinderile pot construi mrci superioare i pot livra produse i servicii consumatorilor n timp real const n a nu i dezamgi pe acetia la momentul adevrului, n faa raftului, ntreprinderile trebuie s reduc la minim rupturile de stoc, Roland Berger Strategy Consultants.

Ruptura de stoc introduce o perturbaie n procesul alegerii produselor n magazin. Este deci important, att pentru distribuitor ct i pentru furnizor, s tie cum se comport cumprtorul-consumator n aceast situaie particular. Cercetrile au identificat cinci modaliti de reacie ale consumatorilor n situaia unei rupturi de stoc19:

- cumpr produsul de la un alt magazin; - cumpr produsul de la acelai magazin, dar mai trziu; - substituie produsul cu unul de aceeai marc (mrime i preuri diferite); - substituie produsul cu unul al altei mrci; - nu cumpr produsul.

Aceleai cercetri ne arat urmtoarele: consumatorul european n proporie de 50% n situaia rupturilor de stocuri substituie produsul cu un altul la fel de competitiv de alt marc, n timp ce consumatorul american substituie produsul cu unul de aceeai marc, dar de tipuri i dimensiuni diferite.

Un impact deosebit asupra reaciei consumatorilor fa de rupturile de stocuri este dat de anumii factori cum ar fi: tipul produsului, tipul consumatorului, nevoia imediat a consumatorului, loialitatea fa de marc. Este relevant n acest sens studiul20 fcut la nivel global pe un eantion mai mare de 71.000 consumatori din aproximativ 20 de ri (Figura 5).

19 ECR Journal vol. 6, nr. 1, 2006, pg. 50. 20 Tommorow Food Industry In Perspective Executive Outlook Vol. 3, Nr. 2, Iunie, 2003 , pg.54

15

Figura 5. Rata medie a reaciei consumatorului n situaia OOS pe regiuni geografice

MEDIA

PE GLOB

USA

EUROPA

ALTE

REGIUNI

0% 25% 50% 75% 100%

34%

27%

31%

31%

15% 19% 26% 9%

17% 16% 32% 9%

16% 21% 22% 11%

15% 19% 26% 9%Cumpar de la un

alt magazin

Cumpar mai

trziu

Substituie

aceeasi marc

Substituie

marc diferit

Nu cumpar deloc

Sursa: Executive Outlook- tomorrows food industry in perspective, vol.3, nr 2, iunie, 2003

Un alt factor foarte important, poate cel mai important, care influeneaz rspunsul consumatorului este costul. Putem vorbi de costul de a nu putea cumpra produsul imediat, costul produsului de substituie, costul timpului de tranzacie (pn cnd cumprtorul intr n posesia produsului - Tabelul I).

Tabelul I Rspunsul consumatorului n funcie de costul produsului i costul de tranzacie

Cnd costul produsului

este..

i costul substitutului este..

i costul de tranzacie este..

Atunci consumatorul

va

Ridicat Ridicat Sczut Cumpra de la un alt magazin

Sczut Ridicat Sczut Cumpra mai trziu

Ridicat Ridicat Ridicat Substitui aceeai marc

Ridicat Sczut Ridicat Substitui marc diferit

Sczut Ridicat Ridicat Nu cumpr deloc Sursa: ECR Journal, vol. 6, nr.1, 2006

Productorul trebuie s cunoasc gradul de disponibilitate al produselor sale i comportamentul consumatorilor n faa unei rupturi de stoc a unuia dintre produsele sale; ntr-adevr, dac clientul cumpr un alt SKU al aceluiai productor, dac schimb magazinul pentru a cumpra produsul care lipsete sau dac se decide s atepte o reaprovizionare, ruptura de stoc nu va avea drept consecin dect o ntrziere a vnzrilor. Astfel, dac consumatorul schimb marca, pierderea productorului este direct i poate s se complice pe termen lung dac clientul se obinuiete cu un produs concurent, ceea ce nu este greu n condiiile de calitate care se reglementeaz global iar dac schimbarea este legat i de un pre convenabil trdarea se transform n obinuin.

Printr-o gestiune eficient a stocurilor, distribuitorii pot evita rupturile de stoc , eliminnd efectele negative pe care acestea le produc att asupra vnzrilor ct i asupra imaginii firmei sau produsului. Avantaje considerabile se pot obine cel mai bine n cazul angajrii celor dou conduceri (productor i detailist) ntr-un parteneriat de tipul gestionarea participativ a aprovizionrilor - JMI Jointly Managed Inventory, care se realizeaz prin partajarea informaiilor din ePOS i realizat prin

16

EDI sau i mai nou printr-un proiect CPFR21 (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) care implic gestionarea unui bussines-plan comun, a unei tehnologii EDI i a unei logistici de transfer de excelen (poate fi un provider de servicii logistice externalizat).

5. Model de colaborare interorganizaional pentru optimizarea disponibilitii la raft O judecat logic iniiatic este: cumprtorul care se confrunt cu situaia unei rupturi de

stoc reacioneaz dar nu d automat un semnal de alarm. Semnale de alarm pot veni din partea comercianilor cu amnuntul (ex: angajaii, sistemele interne de gestionare a stocurilor), manufacturieri (vizite neateptate n timpul vnzrilor), studiilor specifice industriei sau iniiativelor comune. Msurile mprite ntre reacie i alert, sunt bazate pe perspectiva partenerului respectiv i de obicei sunt conduse pe intervale lungi. Oricum n majoritatea cazurilor sunt furnizate numai scheme

tactice, dar nu se ia nici o aciune de ordin strategic pentru c ndeobte alianele chiar dac ncep s se realizeze ntre dou organizaii, sunt nc la nceput pentru mai mult de dou organizaii.

O aciune de colaborare cuprinznd o mbuntire continu a proceselor n apte pai, ca i un instrument de msurare poate fi dezvoltat pentru a nvinge limitrile sistemelor de msurare precedente. Procesul de mbuntire const n urmtorii pai: alerta, evaluarea riscurilor, ordonarea, investigarea rutelor cauz , identificarea aciunilor corective, implementarea , rezultatele i bilanul (Figura 6).

Pentru a duce la bun sfrit inta de a reduce rupturile de stoc, participani trebuie s treac peste faptul c nu exist un sistem de msurare comun disponibil pentru a furniza continuu i consistent scheme tactice la care fiecare din participanii s poat s reacioneze.

Un nou sistem de msurare orientat ctre consumator, va fi dezvoltat pentru a furniza informaii despre un anumit produs la un ePOS specific ntr-o zi dat, ntr-o modalitate continu i eficient.

Figura 6. apte pai de mbuntire a proceselor

Acest instrument de msurare se consolideaz cu urmtoarele considerente:

a) Acionarea de colaborare trebuie s fie partajat. Aceasta este esenial pentru efortul comun dintre productor i comerciantul cu amnuntul;

b) msurrile trebuie s fie obiective (bazate pe informaiile din ePOS, fr intervenia uman);

21 CPFR (Colaborare n planificare prognoz i reaprovizionare) o iniiativ la nivelul mai multor ramuri industriale conceput pentru a mbunti relaia furnizor/productor/detailist prin procese de planificare administrate n comun i prin partajarea informaiilor definiie preluat din Dicionarul ECR- Popa Virgil, Aurelian Ionescu, pg 15,Valahia University Press, 2006

Rezultatele i bilanul

Implementarea

Identificarea aciunilor corective

Evaluarea riscurilor

Ordonarea

Investigarea rutelor cauz

Sursa: ECR Europe - Optimal Shelf Availability Report, 2003

Alerta

17

c) instrumentul trebuie s aib potenial, pentru a fi cuantificabil s faciliteze implementarea unor aciuni prioritare;

d) informaia trebuie s fie disponibil din fiecare ePOS stabilit; e) msurarea trebuie s se fac cel puin zilnic sau pe o baz continu; f) trebuie s fie posibil repetarea msurtorilor sau s se fac cu regularitate;

g) rata rupturii de stoc pariale este la fel de ridicat ca rata total a OOS; h) nu toate magazinele sunt afectate: cu privire la ruptura de stoc, cheia este de a

identifica cele mai importante piedici care vor trebui s fie rezolvate nc de la nceputul procesului de mbuntire. Acest pas este crucial pentru concentrarea eforturilor de realizare a unui potenial important. Lucrnd cu toate magazinele n acelai timp va fi ineficient i costisitor (un angajament de implementare ntre dou organizaii va fi bine de implementat de la nceput pn la sfrit i nu e bine a se ncepe acest proiect cu toi clienii atunci cnd riscurile sunt mari - studiul nostru de caz); i) stabilirea unei colaborri este eficient din dou motive: - un angajament one-to-one (partajarea informaiilor ntre productor i retailer) furnizeaz ambelor pri mai multe informaii detaliate; - avnd toate informaiile necesare face mai uoar identificarea rutelor cauz a apariiilor rupturilor de stoc;

j) disponibilitatea unui instrument de msurare adaptat personalizat este foarte important - acesta ne furnizeaz informaii uniforme despre nivelul magazinului pe o baz zilnic i face posibil verificarea aciunilor corective, avnd rezultatele ateptate.

6. Studiu de caz: Kaufland i XXL n parteneriat cu S.C. I. L. Dmbovia S.A.

Obiectivul studiului de caz se axeaz pe colaborarea ntre societatea comercial S.C.I.L. Dmbovia S.A., specializat pe produsele lactate, i doua mari magazine discount din Municipiul Trgovite (XXL i Kaufland) n care s-au analizat vnzrile i rupturile de stoc.

Metoda de analiz pe care am folosit-o a fost cea de observaie i discuie att cu angajai competeni ai productorului, ct i cu angajai ai celor dou magazine.

n urma observaiei i analizei am constatat urmtoarele: conducerea stocului i a reaprovizionrii este fcut n primul caz (XXL) de detailist care realizeaz i comandarea i merchandisingul la raft, iar n cel de-al doilea caz (Kaufland) avem de-a face cu o conducere a reaprovizionrii de ctre productor printr-un salariat (numit merchandiser n realitate este key account) .

Precizm c apariia magazinului Kaufland , la jumtatea lunii precedente, a creat o tulburare n stocurile de la magazinului XXL i mai mult stare de nelinite pentru satisfacia cumprtorilor se poate vedea n atributele de serviciu suplimentare ale merchaniserului i ale conducerii de la XXL n faa unor bune practici de la Kaufland.

Desigur c i rupturile de stoc sunt relevante. Ele se datoreaz nu numai lipsei de informaii corecte (acel aa zisul merchandiser al productorului face observaia stocului o singur dat pe zi la orele 12.00), neclaritii procedurilor de punere pe raft din depozitul XXL a unor produse din stocul de siguran, impunerii de ctre XXL ca operaia de reaprovizionare a raftului s se fac doar dimineaa.

Din gama de produse pe care S.C. I.L. Dmbovia S.A. o livreaz celor doua magazine ne-am oprit la trei produse pentru a studia nivelul apariiei rupturilor de stoc. Aceste produse sunt: I 045 (Iaurt 450 g), BRD 025 (Brnz dietetic 250 g) i BRG 025 (Brnz gras 250 g) .

n urma a zece zile de observaie (perioada 21 30 octombrie 2006) am ajuns la urmtoarele concluzii:

Cauzele apariiei rupturilor de stoc (Figura 7 i Figura 8) n viziunea productorului S.C.I.L. Dmbovia S.A. :

- estimarea greit a cererii; - practicile neloiale (concurenei ascunse); - slaba comunicrii a informaiilor ntre detailist i productor (S.C.I.L. Dmbovia); - ntrzierea comenzilor; - nenelegeri cu privire la pre.

18

Figura 7 Evoluia stocurilor celor trei produse I045, BRD 045 i BRG 045 n

supermagazinul XXL

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

I045

BRG025

BRD025

Cauzele apariiei rupturilor de stoc (n zilele 2, 4, 9 ale observaiei) n viziunea magazinului XXL (Figura 7) au fost:

- nenelegeri cu privire la pre; - estimarea greit a cererii; - neatenia la stocul de siguran; - ntrzierea comenzilor; - ntrzierea livrrii comenzilor de ctre productor.

Cauzele apariiei rupturilor de stoc (n zilele 2, 3, 4 ale observaiei) n viziunea magazinului Kaufland (Figura 8) au fost urmtoarele:

- estimarea greit a cererii; - ntrzierea livrrii comenzilor de ctre productor; - neatenia la stocul de siguran.

Cauze comune: - estimarea greit a cererii; - nenelegerea cu privire la pre.

Figura 8. Evoluia stocurilor celor trei produse I045, BRD 045 i BRG 045 n

hipermagazinul Kaufland

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

BRG 025

BRD 025

I 045

19

Parteneriatul dintre productorul S.C.I.L. Dmbovia S.A. i hipermagazinul Kaufland este la nceput de drum, din aceast cauz au aprut asemenea rupturi de stoc n zilele 2, 3, 4 ale cercetrilor realizate de noi, dar dup cum vedem n graficul din Figura 8, se observ c n urmtoarele zile nu mai avem rupturi de stoc. Se poate spune c lucrurile au revenit la normal, productorul i comerciantul au ajuns la anumite consensuri, cu privire la pre, la spaiul pe raft, transport etc.

Pe viitor considerm c trebuie s se implementeze o soluie integrat ERP (Enterprise Resource Planning) i/sau un soft de planoprogramare cu un pachet EDI, pentru a se putea prelucra informaiile din ePOS, cu scopul de a mbuntii comunicarea dintre productor i cei doi detailiti. Considerm c prima adevrat alian va fi la Kaufland unde importana OOS are o important semnificaie.

20

Bibliografie

1. Gattorna, John Living Supply Chains, FT Prentice Hall, Financial Times, London,

2006

2. Popa, Virgil - Strategii i politici de ntreprindere, Ed. Macarie, Trgovite, 2000

3. Popa, Virgil - ECR (Eficient Consumer Response) Rspuns eficient pentru

consumator. Strategii, politici, tehnici, instrumente, Ed.Economic, Bucureti,2000

4. Popa, Virgil - Strategii manageriale interorganizaionale, Ed. Bibliotheca, Trgovite,

2004

5. Popa, Virgil i Ionescu, Aurelian Dicionar ECR, Valahia University Press, Trgovite,

2006

6. Ristea, Ana-Lucia; Ioan-Franc, Valeriu; Purcrea, Theodor Economia distribuiei,

Ed. Expert, Bucureti, 2005

7. ECR Journal, Vol. 2, Nr. 2, 2002

8. ECR Journal, Vol. 3, Nr. 1, 2003

9. ECR Journal, Vol. 5, Nr. 1, 2005

10. ECR Journal, Vol. 6, Nr. 1, 2006

11. Optimal Shelf Availability the Road Map from OOS Measurement to OSA

Management - OSA Project 2003, Special summary from ECR Europe Conference,

Vol I, 2004

12. Optimal Shelf Availability the Road Map from OOS Measurement to OSA

Management - OSA Pilot Store Checks 2004, Special summary from ECR Europe

Conference, Vol II, 2005

13. Tommorow Food Industry In Perspective Executive Outlook, vol.3, nr.2, 2003

14. Tomorrow Food Industry In Perspective - Executive Outlook, vol 4, nr. 2, 2004

15. *** Strategia ECR i managementul lanului logistic - Lucrrile primului simpozion

ECR Academic Partnership Romnia, 28-29 ianuarie 2005, Trgovite, Valahia

University Press, 2005