1. · PDF filePLANUL conţine: obiective activităţi şi acţiuni responsabilităţi termene...

Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de descentralizare a învăţământului preuniversitar

(Contract POSDRU/1/1.1/S/8) Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat

cu Academia de Studii Economice din Bucureşti

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE ÎN CONTEXT DESCENTRALIZAT

1. Conţinuturi ale unităţilor tematice

Unitatea 1: Management general şi management educaţional 1. Delimitări conceptuale 2. Principiile managementului educaţional 3. Funcţiile managementului educaţional 4. Sistemul instituţional al conducerii învăţământului 5. Procese în cadrul organizaţiei de tip educaţional: planificarea, organizare, control, evaluare 6. Schimbarea în educaţie Unitatea 2: Organizaţia de tip educaţional - structură, cultură, procese 1. Conceptul de organizaţie 2. Tipuri de organizaţii 3. Categorii de responsabilităţi sociale ale organizaţiei 4. Sursele puterii într-o organizaţie 5. Structura organizaţiei şcolare 6. Decizia în cadrul organizaţiei de tip educaţional

Unitatea 3: Descentralizarea sistemului managerial din învăţământ 1. Descentralizarea în educaţie 2. Obiectivele descentralizării 3. Principiile procesului de descentralizare 4. Domenii ale descentralizării 5. Avantaje şi riscuri ale descentralizării 7. Blocaje ale descentralizării Unitatea 4: Managementul resurselor umane 1. Recrutarea, selecţia şi evaluarea personalului 2. Încadrarea salariaţilor 3. Managementul carierei 4. Rolul şi responsabilităţile managerului unităţii şcolare 5. Status-ul managerilor şcolari. Competenţe necesare 6. Cultura organizaţiei şcolare 8. Leadership-ul în cadrul organizaţiei şcolare Unitatea 5: Managementul comunicării în organizaţia şcolară 1. Conţintul procesului de ocmunicare., factori implicaţi 2. Principalele cauze ale procesului de comunicare; 3. Comunicare formală şi informală. 4. Comunicarea scrisă şi verbală / nonverbalp





5. Organizarea şedinţelor. Unitatea 6: Managementul timpului 1. Managementul timpului: cauze ale irosirii timpului şi remedii posibile. 2. Categorii de timp 3. Organizarea documentelor Strategii utilizate: prelegeri, dezbateri, studii de caz şi aplicaţii. Metode de evaluare: verificări orale, portofolii, proiecte. Bibliografie selectivă: 1. *** Legea educaţiei naţionale, publicată în MO Nr. 18/10.I.2011 2. ***Legea nr. 84/ 1995 (Legea Învăţământului) 3. ***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea calităţii educaţiei; 4. ***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenţele şi responsabilităţile directorilor de unităţi şcolare în vederea descentralizării şi consolidării autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor; 5. ***Regulament de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar, 2005 6. Cojocaru, Venera – Mihaela, Introducere în managementul educaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004; 7. Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003; 8. Iorga, Gheorghe ş.a., Ghidul practic al directorului unităţii de învăţământ preuniversitar, Editura Paralela 45, Piteşti, 2003; 9. Iosifescu, Şerban, Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi şcolare, Editura Gnosis, Bucucreşti, 2000; 10. Jinga, Ioan, Managementul învăţământului, Editura Academiei de Studii Economice, 2003; 11. Joiţa, Elena, Management şcolar, elemente de tehnologie managerială, Editura Gh. C. Alexandru, Craiova, 1995; 12. Orţan, Florica, Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2004;





Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL ŞI MANAGEMENT EDUCAŢIONAL 1. Delimitări conceptuale De la management general la management educaţional - teorii clasice • managementul ştiinţific clasic: • Taylor „Principiile managementului ” (1911) – dezvoltarea ştiinţei • Fayol principiile organizării industriale „Administrare industrială şi generală” (1916) • Psihologia industrială - şcoala Elton Mayo (relaţiile umane) • birocraţia – Max Weber Teorii contemporane ale domeniului: • resursele umane (Rensis Likert, C. Argyris, Mc. Gregor) centrarea pe oameni • dezvoltarea organizaţională (OD) • teoriile contingenţei (diferenţierea situaţională şi individualizată) • sociologia organizaţională: organizaţia este un sistem social complex-dinamic, deschis cu adaptabilitate continuă la mediu în care funcţionează. Managementul educaţional: Arta şi ştiinţa de a pregăti resurse umane, de a forma personalităţi potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate. Studiază procesele şi relaţiile ce se manifestă în cadrul instituţiilor de învăţământ Are caracter interdisciplinar managementul sistemului de învăţământ managementul organizaţiilor şcolare managementul clasei de elevi 2. Principiile managementului educaţional

a. principii generale: • eficacitate şi eficienţă; • participare; • corelaţia resurse – nevoi;

b. principii comune

• subordonarea resurselor faţă de obiective; • unitatea dintre decizie şi acţiunea practică;

c. principii specifice învăţământului:

• Principiul asigurării şi garantării dreptului la învăţătură; • Principiul organizării învăţământului de stat, a învăţământului particular şi

confesional; • Principiul desfăşurării învăţământului de toate gradele în limba română, dar şi în

limba minorităţilor naţionale şi într-o limbă de circulaţie internaţională; • Principiul învăţământului general şi obligatoriu. • Principiul învăţământului de stat gratuit.





3. Funcţii mangementului educaţional:

4. Sistemul instituţional al conducerii învăţământului

Sistemul instituţional al conducerii învăţământului cuprinde organismele şi instituţiile cu atribuţii manageriale pentru şcoala de toate gradele. Între ele există legături de subordonare şi/sau de conlucrare, în raport cu atribuţiile funcţionale stabilite prin lege şi prin alte acte normative (hotărâri ale guvernului, ordine şi instrucţiuni ale ministrului educaţiei, regulamente, norme metodologice ş.a.).

După nivelul la care se exercită, după domeniul condus, ca şi după sfera de competenţă, conducerea sistemului educaţional din România se realizează după cum urmează:

La nivel naţional: Parlamentul, cu cele două camere ale sale – Camera Deputaţilor şi Senatul –, în cadrul cărora sunt constituite comisii permanente pentru învăţământ. În sarcina lui cade adoptarea legilor care orientează şi reglementează activitatea în domeniul învăţământului, fie el civil, militar, sau al cultelor, public sau privat, preşcolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din această categorie fac parte: Legea învăţământului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi specifice), dar şi alte legi (generale) care îşi găsesc aplicabilitatea în învăţământ, cum ar fi, de exemplu, Legea finanţelor. Guvernul şi diverse organisme guvernamentale cu atribuţii în domeniul învăţământului. La acest nivel, se aprobă organigrama Ministerului Educaţiei şi atribuţiile acestuia, în conformitate

FUNCŢII

COORDONARE

PLANI-

FICARE (previziune)

ORGANIZARE

MOTIVARE

CONTROL ŞI

EVALUARE

Întrebări Ce trebuie?

Cu ce?

Cum trebuie? Prognoze

Planuri Programe

Cine?

În ce fel

(cum)?

Organizare - de ansamblu (structura şi funcţiile sistemului) - unităţilor funcţionale (catedre, comisii,

compartimente )

De ce?

Pentru ce?

Pozitivă

Negativă

Graduală

diferenţiată

Relaţia între decizii şi acţiunile unităţilor funcţionale (în vederea realizării

obiectivelor)

Cum a fost?

Din de cauză?

Preventiv

De îndrumare Curent Coercitiv Periodic

Simplu

Complex

Cum?

În ce fel?

cauze perturbatoare

cuantificarea acestora

comparare cu obiectivele

standard.





cu prevederile legii, structura bugetului de venituri şi cheltuieli, reţeaua şcolară şi cifrele de şcolarizare, planul de relaţii cu străinătatea ş.a. Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, structurile sale de experţi şi organismele consultative, la nivel naţional.

Atribuţiile Ministerului Educaţiei sunt stabilite prin Legea Educaţiei Naţionale (Legea nr. 1 din 2011) şi prin Hotărârea Guvernului privind organizarea şi funcţionarea acestui minister. Potrivit legii, Ministerul Educaţiei conduce sistemul naţional de învăţământ, asigurând coordonarea, controlul şi evaluarea acestuia şi şinând seamă de autonomia universitară.

La nivel teritorial, conducerea subsistemului de învăţământ preuniversitar din cuprinsul judeţelor ţării şi al Municipiului Bucureşti se asigură de către inspectoratele şcolare – organe de specialitate subordonate Ministerului Educaţiei – ale căror atribuţii sunt stabilite prin lege şi prin regulamentul de organizare şi funcţionare aprobat de minister.

În principal, inspectoratele şcolare asigură aplicarea legislaţiei generale şi şcolare în instituţiile de învăţământ subordonate, buna organizare şi funcţionare a reţelei şcolare şi a procesului de învăţământ şi realizează inspecţia şcolară.

Inspectoratul şcolar are un Consiliu de Administraţie şi un Consiliu Consultativ. Componenţa lor este precizată în Legea Învăţământului iar atribuţiile se stabilesc prin reglementări ale Ministerului Educaţiei.

La nivelul instituţiilor de învăţământ se disting două situaţii: Instituţiile de învăţământ superior, ale căror organisme de conducere (senatul universitar

şi consiliul facultăţii sau al departamentului) au componenţa şi atribuţiile stabilite prin lege şi prin carta universitară şi instituţiile de învăţământ preuniversitar.

Conducerea acestora din urmă se asigură de Consiliul Profesoral şi de Consiliul de Administraţie, ambele prezidate de directorii instituţiilor respective. Componenţa lor e stabilită prin lege, iar atribuţiile prin regulamente elaborate şi aprobate de Ministerul Educaţiei, pe trepte de învăţământ (preşcolar, primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal neuniversitar).

La nivelul activităţii didactice, rolul conducător la nivelul formaţiei de lucru (clasa sau grupa de elevi, grupa de studenţi sau anul de studiu) îl are personalul didactic, mai exact, fiecare profesor pentru obiectul său de studiu şi dirigintele în cazul elevilor din învăţământul gimnazial, liceal, profesional şi postliceal.

La învăţământul militar, acestora li se adaugă şi comandanţii de subunităţi (elevi sau studenţi ) care conduc nemijlocit activităţi cu specific militar. 5. Procese în cadrul organizaţiei de tip educaţional: planificarea, organizare, control, evaluare.

A. PLANIFICAREA

- activitate prin care se stabilesc modalităţile de utilizare a resurselor unei organizaţii (umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.

FUNCŢIILE planificării: - de orientare (a organizaţiei) - de raţionalizare (a resurselor) - de motivare (a personalului)

PRODUSUL planificării este PLANUL





PLANUL conţine: obiective activităţi şi acţiuni responsabilităţi termene modalităţi de control şi evaluare

NIVELE DE PLANIFICARE:

1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

- stabileşte direcţia de acţiune şi strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani

- trebuie să ţină cont de punctele tari şi slabe ale organizaţiei şi de factorii externi 2. PLANIFICAREA OPERAŢIONALĂ

- stabileşte activitatea unei subunităţi (departament, grup de lucru) pe o perioadă mai scurtă (până la 2 ani)

- ţine cont de planul strategic şi de planul general al organizaţiei 3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT

- se referă, în general, la planificarea activităţilor ce duc la îndeplinirea unui obiectiv clar definit, care nu este un obiectiv de rutină. Atunci când activităţile sunt de rutină sau repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.

- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic 4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCINĂ

- sarcina este o parte a proiectului, putând fi numită chiar şi mini-proiect

- sarcinile nu presupun, în general, o planificare temporală, fiind de ajuns şi o simplă listă de activităţi

5. PLANIFICAREA SERVICIILOR

- fiind un tip special de sarcină, serviciile beneficiază de unele tehnici specializate: orar de desfăşurare a activităţilor, necesar de materiale, asigurarea calităţii etc. 6. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR ALTERNATIVE

- nu diferă de alte nivele de planificare, dar presupune existenţa unor blocuri de decizie.

- este foarte des folosită atunci când strategia este orientată spre acţiune (“văzând şi făcând”)

II.2. ORGANIZAREA asigură aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraţii a unei organizaţii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optimă a personalului, a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. O condiţie a reuşitei, în orice organizaţie, este stabilirea atribuţiilor, pe categorii de personal. ATRIBUŢIILE personalului din învăţământ sunt stabilite prin acte normative:

- Legea învăţământului - Statutul personalului didactic - Regulamentul de organizare şi funcţionare - Regulamentul de ordine interioară - Metodologii - Ordine ale ministrului - Fişa postului





RECOMANDARE: - când se stabileşte fişa postului, managerul şcolar ar trebui să realizeze un inventar al atribuţiilor, analizând legislaţia (generală şi specifică) existentă Componentele aferente analizei postului

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaţional, Editura Economică,2005)

III. CONTROLUL ŞI EVALUAREA III.1. CONTROLUL -funcţie a conducerii prin care se verifică dacă obiectivele stabilite sunt atinse şi în ce măsură ROLUL controlului: -se constată dacă activitatea se desfăşoară în conformitate cu reglementările în vigoare -se constată dacă rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite FUNCŢIILE CONTROLULUI 1. Funcţia de supraveghere a funcţionării sistemului, diferitelor subsisteme sau procesului de învăţământ 2. Funcţia de conexiune inversă

- oferă informaţi privind modul de receptare a ordinelor şi dispoziţiilor transmise subordonaţilor, de aplicare a diverselor decizii

3. Funcţia de prevenire a apariţiei unor abateri potenţiale de la atingerea obiectivelor stabilite 4. Funcţia de corectare şi perfecţionare a activităţii în domeniul care constituie obiectul controlului CONTROLUL EFICIENT CERINŢE:

- claritatea obiectivelor

Descrierea postului Informaţii care se referă la ● Numele postului ● Îndatoriri ● Echipamente ● Materiale ● Supraveghere ● Condiţii de muncă ● Riscuri

● Relaţia cu alte posturi

Specificaţiile postului (cerinţele postului) Informaţii referitoare la caracteristicile personale necesare îndeplinirii sarcinilor aferente postului ● Educaţie ● Experienţă ● Viziune ● Abilităţi fizice ● Abilităţi de comunicare

● Capacitatea de a lucra cu alte persoane

Analiza postului Procedura folosită pentru obţinerea informaţiilor aferente

postului





- competenţa celui care efectuează controlul - exigenţa principială - însoţirea controlului de îndrumare - adoptarea unor măsuri de soluţionare a dificultăţilor constatate şi urmărirea aplicării lor - ţinerea unei evidenţe clare a constatărilor făcute, a îndrumărilor şi recomandărilor

formulate, a termenelor stabilite pentru remediere - revenirea, pentru a constata dacă s-au înregistrat progrese

TIPURI DE CONTROL 1. Controlul frontal (sau general)

- se verifică, analizează şi apreciază toate domeniile şi compartimentele dintr-o instituţie de învăţământ

- se efectuează, de regulă, de către eşaloanele superioare la intervale stabilite prin planul de control

- are drept SCOP evaluarea globală şi optimizarea activităţii de ansamblu a instituţiei 2. Controlul tematic

- se verifică numai una sau câteva laturi ale activităţii

- se realizează de către manageri de la diverse niveluri, în funcţie de domeniul, sfera de competenţă şi responsabilitatea fiecăruia

3. Controlul curent (operativ)

- este efectuat zilnic de către fiecare manager în domeniul de care răspunde - urmăreşte asigurarea desfăşurării unei activităţi normale şi a unui climat de muncă

adecvat III.1. EVALUAREA CE SE EVALUEAZĂ?

Evaluarea rezultatelor obţinute de elevi

Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar şi administrativ

Evaluarea curriculum-ului

Evaluarea logisticii didactice

Evaluarea managementului

Evaluarea organizaţiei în ansamblu





6. Schimbarea în educaţie

Schimbarea in educaţie - faze 1. DEZGHEŢAREA - reducerea forţelor care conservă comportamentul actual, - recunoaşterea nevoii de îmbunătăţire şi de schimbare. 2. SCHIMBAREA - dezvoltarea necesităţilor, atitudinilor şi comportamentelor noi, - implementarea schimbării. 3. REÎNGHEŢAREA - stabilizarea situaţiei obţinute în urma schimbării prin intervenţia mecanismelor de sprijin:

• politici, • norme.

Variabilele

- Identitatea -

fenomenul

schimbat

- Nivelul –

locaţia în sistem

Strategiile

Fazele

- Durata –

persistenţa schimbărilor

introduse

- Direcţia –

sensul evolutiv / involutiv

- Magnitudinea –

profunzimea /

superficialitatea

- Rata –

rapiditatea producerii

Manipulări organizatorice

Modificări comportamentale

persuasiune/recompense/

sancţiuni

Schimbarea culturii

organizaţionale

Introducerea inovaţiilor

tehnologice

Crearea mediilor stimulative

(asociaţii, agenţii, fundaţii)

Initierea

proiectarea, difuzarea/

diseminarea, planificarea

conducerii

Implementarea

elaborarea standardelor (directive/

norme), distribuirea resurselor,

supervizarea implementării

Evaluarea

proiectarea/realizarea/testarea

instrumentelor, culegerea datelor,

formularea concluziilor/deciziilor.





1. Identificarea problemei

2. Colectarea datelor 3. Diagnoza 4. Planificarea

acţiunilor 5. Implementare 6. Follow-up şi

stabilizare Evaluare 7. Concluzii /

învăţăminte

DEZGHEŢARE

SCHIMBAREA

REÎNGHEŢAREA

REZISTENŢA LA SCHIMBARE

La nivel individual

-percepţia selectivă

-obişnuinţa

-reducerea libertăţii

-conservatorism

-teama de necunoscut

La nivel organizaţional

-menţinerea unei aparente stabilităţii,

-necesitatea investiţiei în resurse,

-contracte în derulare,

-scăderea nivelului de influenţă şi de putere.





Unitatea nr. 2. ORGANIZAŢIA DE TIP EDUCAŢIONAL - STRUCTURĂ, CULTURĂ, PROCESE

1. Conceptul de organizaţie

Organizaţia - colectivitate de oameni care lucrează împreunã pentru a atinge un scop comun, de neatins pentru un individ singur

Ce presupune o organizaţie? Activitate social – umanǎ; Prezenţa scopurilor explicit formulate; Asociere a unui număr mare de indivizi; Mare grad de organizare si instituţionalizare; Diviziune a muncii; cooperare socialǎ; Reglementare socialǎ; statuturi si roluri bine definite; Control (formal sau informal) al aplicării regulilor; Standarde de performanta (stabilite de organizaţie).

2. Tipuri de organizaţii

3. Categorii de responsabilitati sociale ale organizaţiei

- obligatia socialǎ - oferă societăţii servicii specifice; - reacţia socială - răspunde cerinţelor beneficiarilor (clienţi, angajaţi, sponsori, grupuri

sociale speciale); - sensibilitatea socialǎ - se implică în prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.

combaterea violenţei, a consumului de droguri etc.),. 4. Sursele puterii intr-o organizaţie

A. INTERPERSONALE Puterea. de recompensare Puterea. coercitiva Puterea legitima (alocată formal de organizaţie pe o arie de control) Puterea de expert (calificare, talent - influenţată prin programe de pregătire) Puterea de referent (reputaţie, carismă, personalitate)





B. SITUAŢIONALE Cunoaşterea - cei care deţin controlul asupra informaţiilor curente Resursele - cei care furnizează resurse esenţiale Adoptarea deciziilor - cei care influenţează procesul decizional Reţelele - cei care controlează conexiunile organizaţiei cu alte persoane,

instituţii („relaţii”) Strategii de utilizare eficientǎ a puterii (influenţare a subordonaţilor)

Insistenta - abordări directe, repetate Obţinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri Coaliţia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie Atitudinea prietenoasa - folosirea bunăvoinţei Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument Sancţionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerinţe fără a cere aprobarea nivelurilor

ierarhice superioare INDICATORI CARE EVIDENŢIAZĂ “SĂNĂTATEA” ORGANIZAŢIEI

Claritatea şi consensul asupra scopurilor prioritare Caracterul realist al scopurilor propuse Moralul ridicat al membrilor, plăcerea de a lucra în organizaţie Libertatea de iniţiativă a membrilor organizaţiei Descentralizarea deciziei Utilizarea eficientă a resurselor disponibile Introducerea în şcoală / universitate a noilor tehnologii Coeziunea internă a colectivului Autonomie în rezolvarea problemelor Reacţii afective normale la solicitările exterioare Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp Adaptabilitate (exprimată prin disponibilitatea de a-şi restructura punctele de vedere

si modalităţile de acţiune atunci când apar conflicte între vechile maniere de răspuns la cerinţele mediului si noile probleme)

Declinul organizaţiei (forme de manifestare)

Nerealizarea obiectivelor planificate

(cauze: conflicte, greve,utilizare

defectuoasă a resurselor)

Proces decizional lent, decizii slabe

(cauze: birocratizare, nedelegarea

atribuţiilor)

Scaderea moralului personalului

(decizii arbitrare, îngrădirea libertăţii

de acţiune

Oboseala managerilor

(supraîncărcare, solicitări birocratice

excesive, absenţa echipelor pe

probleme ş.a.)

Creşterea costurilor de conducere

(supradimensionarea

compartimentelor administrative)

Inadaptabilitate

(inerţie, conservatorism, absenţa

portofoliului cu soluţii alternative)





5. Structura organizaţiei şcolare

Mărimea organizaţiei

- se referă la numărul membrilor, - este considerată o variabilă importantă a structurii organizaţionale deoarece

influenţează toate celelalte elemente ale structurii şi, prin aceasta, însăşi forma de organizare. Centralizarea:

- se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a organizaţiei. Formalizarea:

- se referă la gradul în care organizaţia specifică normele de comportament ale membrilor săi printr-un sistem de reguli şi de reglementări formale. Totodată, ea are în vedere gradul de constrângere al regulilor. Intensitatea administrativă

numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic Complexitatea:

- numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală); - numărul de departamente sau de unităţi funcţionale (diferenţiere orizontală); - numărul de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea).

Specializarea este realizată în funcţie de trei factori:

- tipuri de activitate (diferenţiere funcţională) - tipul de “produse sau de servicii” (diferenţiere în funcţie de specializare) - localizarea geografică (diferenţiere geografică)

Diferenţierea funcţională

formă frecvent utilizată, în care activităţile sunt grupate pe baza specificului activităţii - de exemplu, toate activităţile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o singură funcţie care preia toate sarcinile cerute de funcţia respectivă.

Structura organizaţională

Formalizarea Complexitatea

Centralizarea

Mărimea

Intensitatea administrativă





Diferenţierea în funcţie de specializare formă de organizare ce se referă la gruparea activităţilor în jurul finalităţilor specifice. În acest caz şcolile / universităţile sunt împărţite după criteriul “profil”:

- şcoli de muzică, şcoli de artă, şcoli de cultură generală, - universităţi cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic, juridic,

artistic În interiorul acestei organizări se respectă diferenţierea funcţională. Diferenţierea geografică - structură de organizare bazată pe localizarea geografică; presupune gruparea în funcţie de acest criteriu 6. Decizia în cadrul organizaţiei de tip educaţional DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile. Este o problemă de OPŢIUNE

COMPETENŢĂ MANAGERIALĂ

Prin decizie, managerul hotărăşte în legătură cu MODALITĂŢILE DE ACŢIUNE PRACTICĂ menite să conducă la realizarea obiectivelor proiectate şi DECLANŞEAZĂ aceste acţiuni. TIPURI DE DECIZII 2. După nivelul de elaborare şi adoptare a deciziillor, conţinutul acestora şi orizontul de timp la

care se referă: a. decizii strategice – pe temen lung

- are caracter orientativ şi se adoptă colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaţiei). - la nivelul organizaţiei universitare se pot adopta decizii de către Senatul universitar, pe

baza politicilor şi a studiilor de prognoză din domeniu. b. decizii tactice

- scop - concretizarea deciziei strategice într-o etapă determinată – de regulă un an c. decizii operative

- soluţionarea problemelor curente, având adesea un caracter repetitiv. 2. În funcţie de cel care decide, cât şi de cei la care se referă: decizii colective

- se adoptă când este vorba despre soluţionare unor probleme complexe şi dificile, cu implicaţii asupra bunului mers al organizaţiei universitare în ansamblul ei

- implică şi se adresează mai multor persoane mai multor persoane decizii individuale - privesc, mai ales, problemele curente, de rutină în care managerul situat pe o anumită treaptă ierarhică poate decide singur, în limitele sale de competenţă, stabilite prin acte normative sau prin fişa postului. 3. După existenţa sau inexistenţa unui algoritm în baza căruia decidentul face alegerea: decizii de rutină

- se adoptă în baza unor reglementări sau a unor algoritmi cunoscuţi;





- nu implică o cantitate mare de informaţii şi un timp îndelungat de pregătire. decizii creatoare

- impuse de apariţia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii. Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează organizaţia publică (şcoala) generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaţionale implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condiţiilor celor mai avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora.

Necesitatea studiului şi a instruirii în metodologiile decizionale sunt derivate din existenţa unor restricţionări generate de limitele decidentului uman:

limite cognitive – se referă la capacitatea omului de a stoca şi prelucra informaţii şi cunoştinţe.

limite economice – legate de costul obţinerii şi prelucrării informaţiilor şi de preţul plătit pentru rezolvarea problemelor de comunicare şi de coordonare a participanţilor la elaborarea deciziilor.

limitele de timp - se reflectă în erorile şi în calitatea slabă a unor decizii luate sub presiunea timpului într-un mediu competitiv, chiar şi în cazul ipotetic în care au fost rezolvate problemele legate de limitele cognitive şi economice. Momentul esenţial al procesului managerial îl reprezintă decizia managerială .

Decizia se regăseşte în toate funcţiile managementului; în acelaşi timp, calitatea deciziilor adoptate influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial:

- previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţiune, - organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare, - coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi activităţilor, - antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul, - controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.

II. Caracteristicile şi dificultăţile luării unei decizii

- necesitatea luării deciziilor se manifestă atât în viaţa personală, cât şi în activitatea profesională;

- obiectivele urmărite sunt de cele mai multe ori multiple şi nu rareori conflictuale; - deciziile privesc viitorul şi rezultatele aplicării lor pot fi afectate de riscuri; - responsabilitatea unei decizii aparţine unei persoane / mai multor persoane (care pot

avea interese mai mult sau mai puţin contrarii şi pot avea atitudini diferite / fluctuante faţă de risc);

- în unele situaţii, numărul de alternative considerate interesante, din punctul de vedere al obiectivelor, poate fi limitat, iar în altele este aproape nelimitat;

- evaluarea consecinţelor unor alternative înainte de luarea efectivă a unei decizii este preferabilă experimentării „pe viu”;

- în unele situaţii, problemele care apar sunt bine definite (deşi pot fi complexe) în timp ce altele sunt definite incomplet sau imprecis;





Calitatea unei decizii trebuie judecată nu atât după rezultatul obţinut, cât mai ales în funcţie de:

● informaţiile disponibile; ● abundenţa alternativelor posibile identificate (sau proiectate); ● folosirea unor raţionamentelor adecvate;

toate considerate în momentul adoptării deciziei.

Contextul decizional este cadrul de împrejurări care determină submulţimea de obiective relevante, care contează efectiv pentru decident în momentul luării deciziei pentru a rezolva o anume problemă chiar dacă sistemul de valori rămâne mai larg şi relativ schimbat.

Decizia managerială poate fi descrisă ca acţiunea conştientă (parte într-un comportament raţional) de selectare a unei variante preferate (numită „soluţie”) din mai multe posibile, alegere bazată pe considerente economice, dar şi psihologice, sociologice, politice, etc.

Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoaşte oportunitatea şi stabileşte pertinenţa unei schimbări în comportamentul său, elaborează alternative posibile de acţiune în acest sens, selecţionând apoi pe cea preferată, acţiunea îndreptată conştient către atingerea scopului propus.

Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general. Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii publici. Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare pentru aplicarea lor.

Caracteristici generale ale deciziei administrative:

Particularităţi Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Există un volum mare de muncă; Avizarea este făcută de una sau de două persoane; Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale unor

funcţii publice; Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

Cerinţe să fie fundamentată ştiinţific; să aibă un caracter realist; să intervină în timp util; să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior; să fie oportună.





III. Modele normative şi descriptive Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, întrucât presupune mai multe

etape ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordării decizionale descrise prin:

- modele normative (bazate pe optimizare); - modele descriptive (bazate pe satisfacţie).

a) Modele normative („ale omului raţional" sau predictive) sunt fundamentate pe premisa ca oamenii acţionează raţional, căutând şi selectând, într-o manieră logică, acel curs al acţiunii care maximizează rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor. b) Modele descriptive (cognitiv – psihologice sau raţional – limitate).

In cazul problemelor complexe şi noi, de cele mai multe ori, scopul urmărit este cel de căutare a unor soluţii satisfăcătoare (nivelul satisfăcător al soluţiilor este determinat de către decident).

IV. Procesul decizional - elemente şi clasificări

Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.

Elemente ale procesului decizional Orice decizie se adoptă pentru soluţionarea unei probleme decizionale. Intr-un demers

analitic, se pot stabili următoarele elemente proprii oricărui proces decizional:

a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.

b. Decidentul (individual sau colectiv). Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmează să aleagă

varianta optimă din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregătirea profesională, de calităţile, aptitudinile personale, de cunoştinţele în domeniu ale decidentului. Fiecărui decident i se poate asocia un coeficient de autoritate.

c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilităţilor de soluţionare a problemei decizionale (mulţime finită sau infinită).

Definirea acestei mulţimi necesită informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, o gândire managerială creatoare, deseori, consultarea unor experţi, efectuarea de culegeri de date, cercetări/observaţii selective, analize de tip cantitativ.

d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza cărora se evaluează şi se compară variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii. Această mulţime este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional.

e. Mediul ambiant (stările naturii / condiţiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne si externe care sunt nu influenţate de către decident (numai descrise, anticipate) şi care influenţează consecinţele unei variante decizionale şi implicit, decizia.

În mediul ambiant se pot manifestă, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită şi o dinamică adesea imprevizibilă. În cadrul condiţiilor interne se observă o perfecţionare a pregătirii personalului, perfecţionare a sistemului informaţional, iar în ceea ce priveşte condiţiile





externe, se înregistrează modificări în legislaţia ţării, modificări în relaţiile organizaţiei cu diverse organisme.

f. Mulţimea consecinţelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL

1. Pregătirea deciziei Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune

ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative.

Procesul decizional implică derularea următoarelor etape: a) Identificarea şi definirea problemei

Există o bogată literatură de specialitate care tratează cu generozitate aspectele referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se defineşte „problema” ca fiind o dificultate ce nu poate fi depăşită automat urmând a fi cercetată într-un demers conceptual sau empiric; problema este referită ca primul element al triadei problemă-cercetare-soluţie. Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea problemei decizionale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională:

problema decizională poate fi una generală, rezolvabilă prin folosirea unor reguli şi principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat în situaţii anterioare;

problema ce urmează a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi repetitiv pentru ansamblul activităţii decizionale, pentru organizaţia respectivă apare ca unică;

a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;

sau, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme generale. b) Obţinerea informaţiilor necesare Informaţiile se obţin de către factorii de decizie prin diverse modalităţi (analiza unor

situaţii, studierea unor documente, anchete etc.) Este necesar să se acorde atenţie factorului timp, pentru găsirea unei soluţii în timp util. c) Selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor

Selecţionarea – eliminarea informaţiei redundante Organizarea – gruparea informaţiilor pe categorii Prelucrarea – cu ajutorul unor metode calitative şi/sau cantitative

d) Elaborarea variantelor de acţiune şi a proiectului planului de măsuri Pentru fiecare variantă propusă se menţionează avantajele şi dezavantajele, precum şi

implicaţiile pe termen lung. Se corelează soluţiile propuse cu resursele disponibile

2. Adoptarea deciziei Alegerea celei mai potrivite decizii ţine de mai mulţi factori: - pregătirea managerială şi experienţa decidentului - intuiţia şi capacitatea de previziune





- climatul din organizaţie - resursele umane, materiale şi financiare disponibile - cadrul legislativ-normativ

a) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora punctează

aspectele de interes ale realităţii; se caracterizează prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. În această etapă, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării sau agregării criteriilor, precum şi de dependenţa sau independenţa acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amănunţit printr-

o „inventariere" a alternativelor posibile. În funcţie de gradul de participare a decidentului, aceasta se poate face în mod:

pasiv, când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort de formulare sau interpretare în acest sens;

activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode între care analogia joacă un rol important.

c) Alegerea variantei optime („decizia propriu-zisă"). Mulţimea consecinţelor este

reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influenţând în mare măsură alegerea variantei optime.

Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc deoarece: 1. două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o

mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident. 2. este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În

aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative. 3. în situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este

nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative. 3. Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei

a) Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementare a acesteia,

deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.

Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi persoane. După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În această etapă, un rol deosebit revine decidentului, în ceea





ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate; cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii deciziei luate, cu atât realizarea acesteia se desfăşoară în condiţii mai bune.

b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a

rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul identificării abaterilor. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior. Informaţia culeasă, prelucrată şi încorporată în decizie trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între efectul aşteptat (prin implementarea deciziei) şi realitate.

Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. Atenţia acordată evaluării permite ca activitatea de rezolvare de probleme să devină o activitate dinamică şi continuu îmbunătăţită. Fiecare decident construieşte un sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra stării şi implementării care au stat la baza adoptării ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta acţiunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional însuşi, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.





Unitatea 3. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN ÎNVĂŢĂMÂNT

Descentralizarea sistemului educaţional este o opţiune de politică educaţională necesară din perspectiva democratizării vieţii interne şi a eficientizării administraţiei serviciilor publice.

Experienţa ultimilor ani a demonstrat faptul că deciziile luate la nivel central nu au cum să ia în considerare toate situaţiile şi, mai ales, toate nevoile şi interesele concrete ale diverselor instituţii şi persoane. O societate democratică presupune apropierea procesului decizional de locul de aplicare, cetăţenii având posibilitatea să participe la luarea deciziilor care îi afecteză în mod direct sau indirect.

În esenţă descentralizarea învăţământului preuniversitar reprezintă transferul de autoritate, responsabilitate şi resurse în privinţa luării deciziilor şi a managementului general şi financiar către unităţile de învăţământ şi comunitatea locală. Se crează astfel cadrul unei colaborări eficiente între şcoală şi comunitate.

Teoriile moderne privind conducerea învăţământului pledează pentru adoptarea măsurilor de descentralizare şi a strategiilor participative. Numeroase ţări, confruntate cu impasul educativ au făcut apel la aceste strategii. Proiectele reformatoare au iniţiat aplicarea unor modele de descentralizare diversificate şi nuanţate în funcţie de situaţia socială şi educaţională specifică.

Analiza prevederilor legale şi a măsurilor adoptate în cadrul procesului de reformă ne indică faptul că, cel puţin formal, descentralizarea este soluţia aleasă.

1. Descentralizarea în educaţie presupune - redistribuirea responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice pentru funcţii educaţionale specifice, de la nivel central către nivelul local; - participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanţilor societăţii civile, la procesul de luare a deciziilor (părinţi, ONG, mediul de afaceri, asociaţii profesionale, parteneri sociali etc.); - transferul competenţelor decizionale de la nivelurile centrale către cele locale şi/sau organizaţionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaţie.

Descentralizarea nu este un scop în sine. Este o opţiune de politică educaţională care se înscrie în strategia naţională de descentralizare, o politică intersectorială ce vizează şi celelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).

In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implică dezvoltarea sistemului de monitorizare, control şi evaluare, deopotrivă din partea comunităţii locale, dar şi a instituţiilor şi organismelor guvernamentale de specialitate.

Se trece astfel de la modelul şcolii, «consumatoare» de resurse de la nivel naţional, la şcoala reprezentativă pentru comunitate, în care, aceasta din urmă, investeşte resurse locale dar are şi responsabilităţi de control şi evaluare.

Descentralizarea conferă şcolii rolul de principal factor de decizie, asigurând participarea şi consultarea tuturor actorilor sociali interesaţi din perspectica dezvoltării durabile a comunităţii în care funcţionează, pe de o parte, iar pe de altă parte din perspectiva globalizării educaţiei

Nici una din cele două tipuri de politică (centralizare / descentralizare) nu reprezintă valori în sine. Centralizarea şi descentralizarea sunt mijloace de eficientizare a





activităţii manageriale bazate pe o concepţie socială generală de tip filosofic, politic, cultural, economic.

Stabilirea unui optim al descentralizării, într-un context naţional particular, presupune adoptarea unei atitudini echilibrate în raport cu unele coordonate esenţiale cum ar fi: raportul tradiţie-inovaţie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naţional-global.

Şcoala românească, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu evidente rădăcini în cultura şi mentalitatea noastră, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai de aceea învăţământul românesc trebuie să menţină un echilibru între sistemul managerial centralizat şi măsurile de descentralizare. Introducerea treptată a măsurilor de descentralizare vizează asigurarea echilibrului funcţional al sistemului. Procesul de descentralizare este de lungă durată şi vizează modificarea şi înlocuirea practicilor anterioare.

2. Obiectivele descentralizării: Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natură:

1) politică - democratizarea sistemului de invăţământ, creşterea participării la deciziile privind educaţia diverşilor actori sociali; 2) economico-financiară – alocarea mai eficientă a resurselor, creşterea eficienţei economice, atragerea de noi resurse materiale şi financiare; 3) pedagogică – creşterea calităţii învăţământului prin promovarea inovaţiei în învăţământ, motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprinşi în procesul instructiv-educativ; 4) organizatorico-administrativă – creşterea eficacităţii conducerii şi a administrării învăţământului etc.

Principiile procesului de descentralizare a) Răspunderea publică. Toate instituţiile şi organizaţiile care participă la realizarea

serviciilor educaţionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi răspunzătoare, în mod public, pentru calitatea serviciilor educaţionale oferite, în raport cu funcţiile şi responsabilităţile care le revin;

b) Autonomia instituţională. Descentralizarea va urmări dezvoltarea autonomiei instituţionale a şcolii, a capacităţii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;

c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaţie pentru a conferi consistenţă deciziei şi pentru a responsabiliza actorii la nivel local;

d) Transparenţa actului decizional, bazat atât pe accesul cetăţenilor la informaţia publică, cât şi pe participarea acestora la luarea deciziei;

e) Valorizarea resursei umane. Resursa umană şi, în special, profesia didactică trebuie să fie recunoscută ca factor esenţial al dezvoltării comunitare, fapt pentru care se va acorda o atenţie deosebită formării iniţiale şi continue, precum şi dezvoltării profesionale a cadrelor didactice. Managementul educaţional la nivelul instituţiei şcolare trebuie profesionalizat progresiv pentru a putea prelua şi exercita eficient funcţiile care îi revin;

f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate în transferul şi asumarea responsabilităţii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct influenţaţi / interesaţi de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie se iau numai acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;

g) Diversitatea culturală şi etnică. La nivelul instituţiilor de educaţie, va fi stimulată exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac parte din comunitatea respectivă;





h) Abordarea etică a serviciului educaţional, prin adoptarea şi aplicarea codurilor deontologice pentru personalul didactic, precum şi pentru cel din sistemele de control, asigurarea calităţii şi management.

Domenii ale descentralizării - Domeniul legislativ - Sincronizarea descentralizării învăţământului cu celelalte procese similare în plan politic,

economic, administrativ - Revizuirea şi reelaborarea structurilor de decizie în domeniul educaţiei - Domeniul financiar - Domeniul informaţional - Domeniul formării managerilor şcolari

DESCENTRALIZAREA – ŞANSĂ SAU RISC? Avantaje ale descentralizării:

1. Învăţământul devine mai democratic prin creşterea participării la deciziile privind educaţia a mai multor factori; 2. Responsabilizarea diverşilor actori ai educaţiei asigură şcolilor un puternic suport comunitar, transformarea şcolilor într-un liant comunitar şi sporirea relevanţei sociale a educaţiei; 3. Ameliorarea eficienţei utilizării resurselor în cadrul sistemului de învăţământ şi a eficienţei economice a şcolii; 4. Îmbunătăţirea managementului sistemului de învăţământ prin: 5. -degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (îi permite concentrarea spre strategiile generale în domeniul educaţiei); 6. -creşterea mobilităţii, flexibilităţii şi capacităţii de a se adapta la schimbare; 7. -planificarea participativă ce implică aportul efectiv al tuturor agenţilor educaţionali la procesul decizional sporeşte gradul de motivare al acestora etc. 8. Creşterea calităţii învăţământului prin individualizarea formării şi prin stimularea creativităţii şi capacităţii de autodezvoltare a agenţilor educaţionali; 9. Flexibilitatea la schimbare asigurată prin proiectarea şi aplicarea măsurilor de dezvoltare emise şi gestionate de la (şi la) baza sistemului de învăţământ; 10. Dă posibilitatea de îmbinare a iniţiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre aceste nivele poate dezvolta obiectivele specifice în cadrul unei strategii coerente; 11. Răspunde simultan şi corelat exigenţelor globale, particulare, individuale. Astfel şcoala poate deveni un pivot al societăţii civile, un liant comunitar, un temei al consensului în cadrul societăţii pluraliste; 12. Creşterea rolului principalilor “clienţi” ai şcolii, elevi şi părinţi, în luarea deciziilor ce privesc educaţia; 13. Refacerea cooperării pe orizontală între şcolile aflate într-o anumită zonă geografică, etc. Autonomia, participarea, iniţiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai importante avantaje oferite de descentralizare, în stare de potenţialitate, ce pot fi activate printr-o strategie managerială coerentă.





Riscurile descentralizării pot fi identificate în: 1. Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate şi dublarea inutilă şi (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuşesc să se conserve; 2. Neconcordanţa deciziilor, proliferarea contradicţiilor şi incoerenţei în cadrul sistemului de învăţământ; 3. Incompatibilităţi între resursele existente şi măsurile propuse pentru descentralizare; 4. Menţinerea mentalităţilor, a tiparelor de gândire, a atitudinilor şi comportamentelor de către persoanele păstrate în centrele decizionale; 5. Accentuarea decalajelor între regiuni, între zonele “centrale” şi zonele “periferice”; 6. În condiţiile unor opţiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalaje între strategiile generale şi obiectivele particulare; 7. Sub pretextul descentralizării nivelul central poate preda nivelului inferior sarcini pe care nu vrea sau nu poate să le rezolve; 8. Pot apărea contradicţii între nivele, incoerenţă între strategii, tensiuni, dificultăţi în evaluare, situaţii de promovare a intereselor particulare, subiectivism; 9. Menţinerea centrelor ajută la contracararea tendinţelor de autonomie şi federalizare sistemelor de învăţământ (cazul minorităţilor naţionale); 10. Există riscul abandonării unor domenii funcţionale precum: cercetarea, dezvoltarea şi perfecţionarea cadrelor didactice etc.; 11. Apariţia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentalizării. Managerii şcolari, insuficient formaţi şi motivaţi pentru a adpta deciziile care le revin într-un sistem descentralizat vor avea tendinţa de a face apel la structurile superioare pentru a rezolva o problemă locală. Decizia presupune şi asumarea responsabilităţii şi răspunderii pentru deciziile luate. Tendinţa de recentralizare poate fi privită şi ca o fugă de responsabilitate din partea celor care au atribuţii în domeniul deciziei. Totoşi, nu putem generaliza. Sunt comunităţi locale care nu pot susţine unele servicii sociale fără ajutor şi, de aceea, se impune o regândire a modului în care vor fi alocate resursele descentralizate câtre susţinerea unor nevoi locale. Adoptarea unui management contextual, şi situaţional, păstrarea unui echilibru între măsurile de descentralizare şi centralizare, pregătirea adecvată şi responsabilizarea managerilor şcolari sunt măsuri ce reduc riscurile descentralizării.

Impactul procesului de descentralizare: Impactul estimat al procesului de descentralizare vizează aspecte importante:

a) la nivelul şcolii: - democratizarea vieţii şcolii; - inovaţie şi diversificare a ofertei şcolare; - asumarea responsabilă a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ şi a

condiţiilor de realizare a acestuia; b) la nivelul consiliului local: - implicarea reală şi efectivă în funcţionarea şi dezvoltarea serviciului educaţional; - asumarea de către autorităţile locale a responsabilităţii privind furnizarea de servicii

educaţionale; - dezvoltarea comunităţii prin transformarea şcolii în centru de informare şi dezvoltare pentru

comunitate; c) la nivelul societăţii: - corelarea mai bună dintre oferta şi cererea pe piaţa muncii;





- integrarea socială prin diferenţiere a absolvenţilor, în funcţie de competenţe şi opţiuni; - promovarea valorilor autentice şi a tradiţiilor specifice.

BLOCAJE ALE DESCENTRALIZĂRII 1. Lipsa capacităţii instituţionale; 2. Lipsa de pregătire a celor implicaţi, bariere culturale – individuale, de grup şi comunitate; 3. Inadecvarea politicilor şi strategiilor la situaţiile şi la nevoile reale. 4. Persistenţa mentalităţilor centraliste şi paternaliste manifestate prin dorinţa de a-şi conserva forţa decizională şi reticenţa nivelelor administrative locale în a-şi asuma răspunderea; 5. Absenţa unor prevederi constituţionale şi legislative adecvate; 6. Tradiţia învăţământului românesc. Istoria ne arată că orientarea sistemului de învăţământ este una centralistă de-a lungul timpului. Învăţământul românesc până la sfârşitul celui de-al doilea război mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralism moderat, comunităţile locale se implicau mai ales în învăţământul primar şi gimnazial. După 1948 s-a produs o anihilare a centrelor de decizie autonome şi concentrarea competenţelor decizionale la nivelul organismelor centrale (minister); 7. Implicarea în procesul decizional din sectorul educaţiei a factorilor comunităţii locale slab reprezentată. Structurile societăţii civile sunt încă fragile, nu există solidaritate între membrii comunităţilor, conştientizarea unor interese comune; 8. Reglementarea strictă a activităţilor din cadrul şcolii; 9. Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate; 10. Există posibilitatea abandonării şcolilor incapabile să-şi proiecteze şi gestioneze autonomia şi propria dezvoltare. Şcoala trebuie pregătită pentru autonomie prin: acordarea unui anumit nivel de independenţă financiară, creşterea competenţelor manageriale, responsabilizarea şcolilor pentru rezultatele obţinute etc.; 11. Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituţiei pe care o reprezintă; 12. Insuficienta pregătire şi explicare a măsurilor de descentralizare astfel încât să fie înţelese şi puse în practică de principalii agenţi educaţionali (blocaj informaţional şi cognitiv); 13. Importanţa strategică pe care opinia publică şi factorii de decizie politică o acordă descentralizării; 14. Blocajul financiar, lipsa acută de resurse duce la amânarea sau aplicarea nedecvată a măsurilor de descentralizare, incoerenţa aplicării lor etc.





Unitatea 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Recrutarea, selecţia şi evaluarea personalui.

Resursa umană este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major în funcţionalitatea şi

evoluţia organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează rolul pe care ea îl are în organizaţia şcolară, nu numai la nivel formal ci şi informal şi, în consecinţă, sunt dispuşi să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea şi pregătirea salariaţilor în ceea ce priveşte filosofia managerială şi setul de valori de bază ale organizaţiei.

Prin planificarea resurselor umane înţelegem ansamblul de procese prin care se stabileşte, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, necesarul de personal pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Determinarea necesarului de personal va avea în vedere următoarele elemente :

strategia organizaţiei

personalul existent

cererea de forţă de muncă

tehnologia actuală sau viitoare din organizaţie

oferta de forţă de muncă

Recrutarea personalului Recrutarea este activitatea ce urmează imediat planificării necesarului de resurse umane.

Recrutarea şi selecţia sunt activităţile prin care organizaţia intră în contact direct cu mediul său de afaceri, în dorinţa de a-şi satisface cerinţele pentru anumite categorii de personal.

Recrutarea reprezintă ansamblul de procese prin care se caută şi se atrage un public ţintă din cadrul căruia să poată fi selectat şi angajat personalul ce întruneşte calităţile şi potenţialul necesar realizării obiectivelor organizaţiei.

Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece, în funcţie de succesul acestei activităţi, se poate alege personalul care să posede caracteristicile solicitate de etapa în care se află organizaţia şi de perspectivele sale.

O recrutare necorespunzătoare se poate materializa în următoarele situaţii :

număr insuficient de candidaţi

număr mare de candidaţi, dar necorespunzător din punct de vedere calitativ

candidaţi cu aşteptări necorespunzătoare faţă de posturile oferite

Selecţia personalului Selecţia personalului reprezintă etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese

pentru ocuparea unui post vacant, în considerarea faptului că ele prezintă calităţile (caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinţelor postului şi ale organizaţiei.

Selecţia este ultima parte a procesului prin care o persoană din exteriorul organizaţiei este acceptată să devină membru al acesteia. Succesul procesului de selecţie este deosebit de important, având în vedere cel puţin patru aspecte :

nevoile organizaţiei, deoarece organizaţia a demarat procedurile de identificare a unor candidaţi viabili ca urmare a existenţei unor zone neacoperite în cadrul său

resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfăşurării campaniei de recrutare, selecţie, angajare şi integrare a salariatului





apariţia unui nou membru în organizaţie ce poate influenţa pozitiv sau negativ climatul de muncă la locul în care îşi va desfăşura activitatea

necesitatea organizaţiei de a-şi « amortiza » investiţiile realizate cu recrutarea şi selecţia personalului respectiv

Succesul selectării depinde în mare măsură de paşii anteriori, respectiv de :

identificarea exactă a profesiilor deficitare şi a locurilor disponibile

realizarea unei analize şi descrieri a posturilor foarte exacte

comunicarea bună pe piaţa forţei de muncă a locurilor disponibile

atragerea de personal corespunzător ca număr şi calitate prin procesul de recrutare

Tehnicile utilizate în selectarea personalului cuprind, în principal, următoarele :

Formularul de aplicare

CV-ul

Scrisoarea de motivare

Referinţe

Interviu

Teste de muncă

Teste psihologice

Teste grafologice

Teste medicale

Evaluarea personalului Evaluarea personalului reprezintă aprecierea performanţelor obţinute de un salariat

şi a potenţialului acestuia raportat la standardele şi obiectivele organizaţiei. Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, cât şi la

finalizare existând o comunicare ridicată cu cei supuşi evaluării. Obiectivele evaluării se împart în trei mari categorii:

identificarea nivelului de performanţă al salariaţilor

identificarea potenţialului prezentat de salariaţi

gradul de congruenţă între calităţile, potenţialul salariaţilor şi nevoile, obiectivele organizaţiei

Performanţa personalului reprezintă gradul în care acesta şi-a realizat obiectivele ce-i

reveneau, în concordanţă cu competenţa şi responsabilitatea aferentă. Capacitatea salariaţilor de a face performanţă este esenţială pentru asigurarea unei evoluţii viabile a unei organizaţii.

Evaluarea performanţelor se poate realiza în organizaţii sub două forme principale:

evaluare informală

evaluare formală





2. Încadrarea salariaţilor

Încadrarea salariaţilor vizează procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au fost selectate şi care urmează să-şi desfăşoare activitatea în conformitate cu prevederile fişei postului şi să beneficieze de motivaţiile aferente.

Pentru ca încadrarea să devină oficială, specialiştii din cadrul departamentului de resurse umane întocmesc şi completează o serie de documente, astfel încât noului salariat să-i fie asigurate toate drepturile şi obligaţiile corespunzătoare postului deţinut.

Integrarea personalului

Procesul de integrare al noilor salariaţi este considerat o activitate importantă a compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

Succesul procesului de integrare al noilor salariaţi, va însemna o valorificare corespunzătoare a potenţialului acestora, în condiţiile alinierii lor la valorile, simbolurile şi comportamentele admise de organizaţia respectivă. În continuare, prezentăm o serie de forme de integrare utilizate în integrarea salariaţilor1: Stabilirea unui mentor – acesta este o persoană cu vechime şi experienţă în organizaţie şi care are o responsabilitate morală pentru noii angajaţi ce îi sunt încredinţaţi spre ghidare. Mentorul are în vedere atât rezultatele profesionale ale noilor salariaţi, cât şi modul de integrare la locul de muncă şi de încadrare în normele grupului. Desfăşurarea unor activităţi comune – Salariaţii ce au fost recent angajaţi participă la cursuri speciale de pregătire organizate de organizaţie şi în care le sunt prezentate aspecte profesionale, dar şi elemente legate de cultura organizaţională, de tradiţia, de valorile şi simbolurile organizaţiei. Participarea la tabere de pregătire – Acestea sunt activităţi ce se desfăşoară, de regulă, în zone izolate, de munte, şi unde noii salariaţi stau pe o perioadă de 1- 2 săptămâni. În această perioadă ei se gospodăresc singuri, îşi împart sarcinile şi ajung să se cunoască foarte bine.

Alte modalităţi sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaţia pe posturi etc.

3. Managementul carierei Managementul carierei reprezintă procesul prin care se fundamentează, elaborază

şi se implementează strategiile necesare realizării obiectivelor profesionale şi personale ale salariaţilor, în conformitate cu obiectivele organizaţiei.

Etapele pe care un salariat le poate parcurge într-o organizaţie se găsesc cuprinse într-un document organizatoric intitulat Planul de Carieră. Planul de carieră îi oferă o probabilitate mai mare de succes salariatului în realizarea obiectivelor personale, decât în cazul acesta nu ar exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoană îşi poate evalua în permanenţă progresul înregistrat în viaţa profesională, cunoştinţele şi abilităţile pe care le deţine raportate la standardele solicitate de următoarele trepte profesionale.

În acelaşi timp, planurile de carieră asigură o utilizare mai bună a resurselor umane şi oferă posibilitatea organizaţiei să dispună de personalul necesar, în conformitate cu nevoile existente şi de perspectivă.

1 Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2004





În cadrul acestei activităţi întâlnim următoarele sarcini2 :

identificarea necesităţilor de personal pe termen lung, mediu şi scurt ;

elaborarea unui plan al carierei pentru diferite profesii ;

stabilirea criteriilor pe baza cărora se poate avansa în carieră ;

elaborarea unui plan de acţiune pentru sprijinirea personalului organizaţiei ;

înregistrarea datelor cu privire la oportunităţile profesionale ;

consilierea personalului pe toată durata carierei ;

evaluarea periodică a progreselor realizate de salariaţi.

4. Rolul şi responsabilităţile managerului unităţii şcolare

Condiţiile actuale ale mediului economico-social, transformările permanente, la care sunt supuse instituţiile de învăţământ, determină un ansamblu de schimbări în plan strategic şi operaţional, şcoala practic devenind un „actor” principal al comunităţii.

Consecinţa directă a unor astfel de procese complexe impune o schimbare şi de atitudine, la care ştiinţa managementului trebuie să ofere soluţii concrete. Performanţa de ansamblul a organizaţiei şcolare nu mai înseamnă doar o serie de rezultate înregistrate la diferite acţiuni cu caracter educaţional sau existenţa unor personalităţi de excepţie pe anumite domenii, ca rezultat al instruirii didactice şi de specialitate realizată.

În prezent, performanţa unei unităţii şcolare trebuie apreciată printr-un sistem de indicatori, corelat şi alcătuit din informaţii specifice provenite, atât de pe plan intern instituţiei, dar şi de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interacţiune directă şi indirectă.

Reuşita pe acest plan al performanţei poate fi asigurată de adoptarea unei atitudini proactive la nivelul echipei de management, care trebuie să devină iniţiatorul dar şi continuatorul unor acţiuni complexe, orientate în principal, pe relaţii de parteneriat şi colaborare.

Managementul şcolar reprezintă, în perioadă actuală, o provocare continuă, ce poate fi dusă către o performanţă ridicată numai dacă persoanele desemnate ţin seama de funcţionalitatea complexă cerută unei şcoli, cunosc şi aplică un sistem de cunostinţe din ştiinţa conducerii, dacă sunt capabile să utilizeze o serie de tehnici si metode care să confere procesului de învăţământ consistentă, dinamism şi eficienţă. Pentru aceasta nu este suficientă experienţă de viaţă, este necesar şi un proces de instrucţie în arta managementului şcolar şi educaţional.

Din această perspectivă, considerăm necesar să amintim faptul că managerul şcolar exercită, în acelaşi timp funcţii manageriale cu acţiune secvenţială şi consecutivă, centrate pe dimensiuni complexe precum: analiză, diagnoză, organizare, proiectare, planificare, implementarea programelor (conducerea operaţională, controlul, evaluarea finală).

În acelaşi timp funcţiile manageriale sunt centrate şi pe dimensiunea umană, cu activităţi concrete precum: organizarea grupurilor, formarea echipelor; orientarea profesională a elevilor, consilierea profesorilor, motivarea oamenilor, participarea, dezvoltarea personală a membrilor echipei; negocierea; prevenirea si rezolvarea conflictelor etc.

Aceste dimensiuni complexe au determinat practic un proces de profesionalizare a managementului scolar, prin care managerul şcolar devine o profesie reglementată, a cărei ocupare este condiţionată de studii specializate care permit dobandirea unui status şi a unui rolul social. Rolurile pe care trebuie să le indeplinească managerul scolii reclamă o suită de competenţe (de comunicare si relaţionare, psihosociale, de utilizare a tehnologiilor

2 Nicolescu, O., Năstase, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004





informaţionale, de conducere si coordonare, de evaluare, de gestionare si de administrare a resurselor), care reclamă dezvoltarea emoţională, self-managementul, care la randul lor au le capacităţi specifice.

Activităţile propuse în acest sens au ca spaţiu de manifestare cel puţin trei domenii distincte, pe care managementul unităţii şcolare trebuie să le armonizeze, în vederea asigurării performanţei globale. În fig. nr. 1. am prezentat ansamblul activităţilor specifice managerului şcolar, structurat pe cele trei domenii: educaţional, social şi economic.

În acest sens, atingerea unor standarde ridicate în planul performanţelor unităţilor şcolare presupune de fapt iniţierea şi stimularea unor acţiuni conştiente pentru eficientizarea activităţii şi pentru dezvoltarea unor soluţii integrate, care să valorifice în comun, pe de o parte competenţele unităţii şcolare cu cele ale partenerilor locali. Condiţiile preliminare ale unui demers de acest tip au în vedere dezvoltarea şi parcurgerea un traseu de formare si dezvoltare

MANAGERUL UNITĂŢII ŞCOLARE

- OM + SPECIALIST + EDUCATOR -

EDUCAŢIONAL

- asigura nivelul de calitate corespunzător procesului didactic; - asigură necesarul de resurse umane pentru desfăşurarea procesului didactic şi administrativ; - asigură participarea şi buna desfăşurare a tuturor competiţiilor pe plan educaţional; - reprezintă unitatea şcolară la toate nivelurile de colaborare şi parteneriat inclusiv cu instituţii din domeniul educaţiei. - corelează oferta educaţională cu cerinţele pieţei forţei de muncă pe plam local şi regional etc.

SOCIAL

- asigură consiliere privind orientarea profesională; - atragerea şi implicarea elevilor în programe de sprijin social; - ocuparea forţei de muncă pe plan local (angajator); - stimularea şi atragerea elevilor pentru programele educaţionale etc.

ECONOMIC

- gestionează resursele financiare; - atrage noi resurse finaciare din surse extrabugetare; - iniţiază parteneriate pentru dezvoltarea diferitelor activităţi; - cercetează piaţa privind oportunităţile de

corelare a ofertei educaţionale cu cerinţele pieţei forţei de muncă sau ale mediului economic





managerială, în baza căruia să se acumuleze o serie de competenţe care să-i permită atingerea standardelor profesionale prin îndeplinirea în condiţii optime a actului managerial.

Ansamblul acestor cerinţe este iniţiat şi susţinut şi de procesul de descentralizare a sistemului educaţional de învăţământ, care pe de o parte oferă managerului şcolar o serie de avantaje dar şi provocări, a căror valorificare corespunzătoare este condiţionată de conţinutul, calitatea şi coerenţa actului managerial.

5. Status-ul managerilor şcolari. Competenţe necesare

Status-ul este poziţia ocupată de o persoană sau grup în societate. În cazul nostru, status-ul managerului şcolar se referă la poziţia lui în cadrul sistemului (subsistemului) de învăţământ sau al organizaţiei şcolare (grădiniţă, şcoală primară, şcoală profesională, liceu, facultate etc.). El defineşte natura relaţiilor managerului şcolar în cadrul organizaţiei sau în sistem (subsistem), relaţii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).

Prin rol înţelegem un “model de comportare asociat unei poziţii sociale sau unui status, punerea în activitate a drepturilor şi datoriilor prevăzute de statusurile indivizilor sau grupurilor într-un sistem social”. În cazul managerilor şcolari, rolul acestora reprezintă aşteptările celorlalţi membri ai organizaţiei (sistemului sau subsistemului de învăţământ) faţă de ei. Aceste aşteptări se referă, în special, la gradul de concordanţă dintre activitatea managerilor şcolari şi atribuţiile lor funcţionale stipulate prin acte normative, între rezultatele obţinute de organizaţii şi cele proiectate.

În exercitarea funcţiilor sale, managerul şcolar îndeplineşte un set de roluri, între care menţionăm:

- reprezentant al statului (în cazul şcolilor publice), situaţie în care el este mandatat să aplice legile ţării şi alte reglementări referitoare la politica şcolară, în spaţiul instituţiei pe care o conduce. El are această responsabilitate şi în cazul învăţământului privat, numai că, în plus, va trebui să ţină seamă şi de cerinţele organizaţiei sau instituţiei care organizează şi finanţează şcoala respectivă.

- reprezentant al comunităţii educative din instituţia de învăţământ pe care o conduce, în relaţiile cu mediul exterior acestuia (autorităţile locale şi cele şcolare ierarhice, alte instituţii şi persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).

- preşedinte al Consiliului Profesoral şi al Consiliului de Administraţie al instituţiei de învăţământ.

- ordonator de credite şi gestionar al avuţiei unităţii. - decident. - organizator al spaţiului de învăţământ, al personalului şi activităţii şcolare. - mediator între membrii comunităţii educative şi sfătuitor al acestora. - evaluator al activităţii personalului şi al rezultatelor obţinute de elevi (studenţi ,

cursanţi). - membru al comunităţii educative şi locale. - cetăţean. Corespunzător acestor roluri, managerului şcolar îi sunt necesare anumite competenţe,

cărora le corespund anumite capacităţi. În cazul de faţă, putem vorbi de o competenţă decizională (echivalând cu puterea managerului de a hotărî, în limitele stabilite prin acte normative sau prin hotărâri ale organelor colective de conducere), precum şi de o competenţă profesională cu referire la cunoştinţele şi deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcţii de conducere.





În timp ce competenţa decizională este reglementată strict, prin acte normative (în care, uneori se precizează şi ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa), competenţa profesională este abordată mai ales în tratate şi manuale de profil şi numai rareori în regulamente.

Un manager şcolar trebuie să aibă, după opinia noastră, următoarele competenţe şi capacităţi: Competenţă juridică, ce presupune capacitatea de cunoaştere, interpretare şi aplicare a legislaţiei generale şi specifice la situaţiile particulare ale activităţii cotidiene.

Competenţă psihopedagogică şi sociologică, constând în: - capacitatea de a cunoaşte şi a lua în considerare particularităţile de vârstă şi individuale

ale membrilor comunităţii educative; - capacitatea de a orienta, îndruma, controla şi evalua procesul de învăţământ;

capacitatea de a crea şi menţine un climat adecvat. Competenţă economico-financiară şi administrativ-gospodărească, vizând:

- capacitatea de a gestiona fondurile materiale şi băneşti ale instituţiei; - capacitatea de administrare şi gospodărire a spaţiilor, terenurilor, mobilierului şi

echipamentelor etc. Competenţă managerială (generală şi educaţională), care presupune:

- capacitatea de a stabili scopuri şi obiective pertinente şi de a stabili strategii adecvate îndeplinirii lor;

- capacitatea de a planifica şi programa; - capacitatea de a-şi asuma răspunderi; - capacitatea de a (se) informa; - capacitatea de a comunica şi negocia; - capacitatea de a soluţiona conflictele; - capacitatea de a decide şi de a rezolva probleme; - capacitatea de a evalua.

Competenţă culturală, concretizată în capacitatea de a-şi lărgi permanent orizontul de cultură şi cunoaştere, de a folosi, în exercitarea atribuţiilor sale manageriale, cunoştinţe acumulate din domeniul culturii generale, ca o premisă pentru creşterea eficienţei actelor de conducere.

Competenţă social-morală care constă în capacitatea de integrare a comunităţii educative în societate, ca şi în capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproşabil. Atribuţiile managerului şcolar

Fiecare manager şcolar, în funcţie de poziţia pe care o are în ierarhia învăţământului, îndeplineşte anumite atribuţii, prin care i se delimitează sfera de competenţe, de autoritate în organizaţia şcolară respectivă sau în sistemul de îndrumare şi control.

Aceste atribuţii sunt stabilite prin diverse acte normative, după cum urmează: - Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului (ministru, secretari de stat, directori generali, directori şi adjuncţii acestora, şefi de servicii, oficii şi birouri), prin hotărârea Guvernului României privind organizarea şi funcţionarea ministerului şi prin fişa postului. - Pentru inspectoratele şcolare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaţiei şi prin fişa postului. - Pentru instituţiile de învăţământ superior, prin carta universitară şi prin fişa postului. - Pentru grădiniţe, şcoli şi licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar fi, de exemplu, normele de organizare şi desfăşurare a concursurilor de admitere, a examenului





de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementează activitatea în domeniul administrativ-gospodăresc, economico-financiar, de protecţia muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor etc.) şi prin fişa postului.

6. Cultura organizaţiei şcolare

1. Ce este cultura organizaţională? Cultura - modele de valori, idei şi alte sisteme simbolice transmise între membrii unui grup, care formează comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952) Cultura organizaţională (CO) - set stabil de elemente definitorii, înţelesuri comune şi valori care determină comportamentul celor care activează în organizaţie. Elemente definitorii ale culturii organizaţionale:

supoziţii fundamentale,

valori publice (“la vedere”) private (informale)

norme – comportamentele dezirabile

standarde – limitele comportamentelor

ritualuri

ideologia organizaţiei – imaginea ideală

istoria organizaţiei 2. Când şi unde întâlnim cultura organizaţională? - în relaţiile dintre diversele părţi ale organizaţiei (departamente, filiale) - în relaţiile cu alte organizaţii - ca nou-venit într-o organizaţie - când dorim să îmbunătăţim performanţei organizaţiei - ca beneficiar / client 3. Posibilităţi de identificare a culturii organizaţiei

- Prin amplasarea în spaţiul fizic - Prin ceea ce spune organizaţia despre cultura proprie - Prin felul în care organizaţia întâmpină persoanele din afară - Prin ceea ce declarã oamenii de la diverse nivele

4. Cultura organizationalã – caracteristici / dimensiuni Individualism / colectivism interesele indivizilor/colectivelor Evitarea incertitudinii Acceptarea / neacceptarea alterităţii “Ceea ce este diferit este periculos / interesant” Centralizare / Descentralizare modul de luare a deciziilor; comunicare şi vehicularea informaţiei: controlul în organizaţie. Distanţa faţă de putere dependenta / interdependenţa subalterni-şefi Masculinitate / feminitate Valoare mai mare acordată “aroganţei” (masculin) Valoare acordată “sensibilităţii”, “modestiei”(feminin)





Evitarea / promovarea schimbării schimbarea ca factor de progres 5. Cultura şcolii Şcoala este o organizaţie care învaţă şi care produce învăţare.

ORGANIZATIA EDUCATIONALA

1. Scopuri 2. Structură organizaţională 3. Resurse 4. Procese: de realizare a

sarcinilor, de comunicare, Influenţă, decizionale, de schimbare, afectiv-apreciative.

5. Cultură şi climat organizaţional etos

6. Comportament organizaţional

(individual, de grup)

1.Rezultate şcolare: servicii

de formare iniţială, profesionalizare specializare, recalificare, perfecţionare. 2. Rezultate sociale:

integrare socială, profesională a absolvenţilor, procentaj de reuşita la admiteri; 2. Rezultate de cercetare 3. Materiale curriculare, mijloace de învăţământ 4. Programe de educaţie socială

FLUXURI : -de informaţii

(documente, legi, idei noi, directive politice etc.) -de persoane

(elevi, personal didactic) -de materiale

(localuri, finanţare -de energie

(motivaţie, competente etc.)

Imediat Consiliul Scolii Comitetul de părinţi Sindicatele profesorilor Grupuri de presiune comunitare Reglementări

guvernamentale

Secundar Tehnologia Mişcări sociale Politicul- economicul Valori culturale şi ideologie

Schimbări de populaţie

MEDIUL (complexitate, dinamism)

INTRARI IESIRI

CICLUL DE FEEDBACK

SCOALA CA ORGANIZATIE

(monitorizări, audit intern/extern, SMC)





NIVELUL SUPERFICIAL Simboluri si sloganuri (ex.“înainte, împreuna!”) Ritualuri si ceremonii

1. de trecere (Ex. Sărbătorirea nou veniţilor); 2. de întărire ( Ex. Ceremonii de premiere); 3. de integrare (Ex. serbări de 8 Martie, Crăciun); 4. de reînnoire (Ex. perfecţionări comune) Mituri si eroi (Ex.”profesorul-erou”, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)

Modele comportamentale

NIVELUL PROFUND

Presupoziţiile de bază

1. “Filosofia” cu privire la rolul universităţii, al dascălului, concepţia despre drepturile studenţilor etc. 2. Credinţele despre membrii organizaţiei (responsabilitate, autocontrol, motivaţie, autonomie) Valorile:

1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaţie (acţiunea / expectativa; inovaţia/ conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc. 2. Etosul profesional: respect fata de instituţie, ataşamentul profesional, excelenţa academica, spirit deschis, liber s.a.

Normele: 1. Formale - produse de manageri 2. Informale - produse de membri

SUBCULTURI: Subculturile managerilor Subculturile cadrelor didactice: vârstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal

auxiliar; Subculturile studenţilor : modă, gusturi, preferinţe, strategii (de negociere, supunere aparentă, rezistenţă, anticipare a cerinţelor s.a.).

MODALITATI DE SCHIMBARE

selecţia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si ceremoniilor

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ





7. Leadership-ul în cadrul organizaţiei şcolare Leadership-ul este o ştiinţă şi artă, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le putem

dezvolta şi aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar şi de cea a celor din jurul său, deoarece ei alcătuiesc un tot armonios şi care, într-o anumită conjuctură, într-o anumită formulă, se dovedeşte a fi combinaţia câştigătoare.

Este drept că lucrul acesta presupune un drum nu foarte uşor, înseamnă stabilirea foarte clară a unor valori şi principii de acţiune, înseamnă mult efort din partea tuturor celor implicaţi.

In prezent, lumea se caracterizează printr-o dinamică foarte mare. Factori interni şi externi organizaţiilor creează presiuni uriaşe asupra acestora obligându-le la reacţii rapide. Unele schimbări sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu există însă reţete verificate de succes. Există însă un determinant major al succesului sau eşecului acestora : OAMENII !

Pentru ca schimbările să se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor să corespundă nevoilor reale ale organizaţiei şcolare este crucial să avem oamenii capabili să declanşeze energiile creative din organizaţii, să coaguleze masa critică pentru ca eforturile depuse să genereze efectele previzionate.

Una dintre capacităţile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune atractivă, o viziune care să se dovedească a fi sursa majoră de inspiraţie pentru ceilalţi membri ai organizaţiei.

Viziunea organizaţională se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic în modelarea comportamentelor personalului şi a construirii unui climat de muncă stimulativ.

O viziune slabă, nerealistă, va conduce însă la subminarea încrederii salariaţilor în capacitatea conducătoare a liderilor, a directorilor şi va eroda constant încrederea în propriile forţe şi a imaginii despre cum poate arăta viitorul organizaţiei şcolare.

Studiile diferiţilor specialişti au evidenţiat ca o problemă majoră în funcţionalitatea organizaţiilor şcolare îl reprezintă modul de manifestare al leadership-ului, modalităţile în care conducătorii diferitelor grupuri acţionează în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

S-a ajuns la concluzia că, un determinant major în viabilitatea şi dezvoltarea competitivă a unei organizaţii şcolare, o reprezintă leadership-ul şi capacitatea liderilor de a construi o cultură organizaţională puternică, bazată pe valori clare şi care să fie orientată către performanţă.

Este bine să avem în vedere mutaţiile majore pe care le înregistrăm cu privire la resursa umană :

Creşterea rapidă a nivelului de pregătire a personalului

Creşterea gradului de intelectualizare a muncii

Mobilitatea geografică mare

Reducerea săptămânii de lucru şi a programului zilnic de lucru

Amplificarea utilizării tehnologiei informaţionale în realizarea sarcinilor

Programele de lucru flexibile şi lucrul la distanţă

Cristalizarea organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe. În toate aceste situaţii apar procese de muncă ce impun abordări noi, bazate pe o

abordare complexă a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaţie şcolară şi de abordarea corelativă a mediului intern cu cel extern organizaţiei.

În acest context dinamic, cu numeroase schimbări de paradigme, se vor manifesta liderii moderni. Liderii de la care aşteptăm o valorificare intensă a potenţialului uman, al potenţialului de care dispun organizaţiile şcolare, astfel încât să asistăm la o creştere economică şi socială,





la o dezvoltare a tehnologiilor şi satisfacerii cerinţelor beneficiarilor, la o dezvoltare şi integrare culturală majoră.

În acelaşi timp, ele generează şi o anumită izolare, o anumită distanţare a salariaţilor prin faptul că ei acordă atenţie doar rolului personal pe care trebuie să-l interpreteze, de multe ori acţionând ca solişti care lucrează independenţi.

Intr-o organizaţie şcolară, managerii sunt preocupaţi de construirea unor sisteme, de proiectarea şi utilizarea unor pârghii, în cea mai mare parte formale, de natură să-i sprijine în creşterea productivităţii, a obţinerii de performanţe.

Performanţele sunt stabilite şi ele prin elemente de natură formală, plecând de la strategiile elaborate şi continuând cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de ordine interioară, fişe de post etc.) şi în care sunt precizate limitele decizionale şi acţionale pentru fiecare membru al organizaţiei.

Liderii aduc un nou suflu în organizaţie. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca fiind în primul rând spirituală. Ei transmit şi insuflă valori, apelează pe scară largă la simboluri pentru a-şi transmite mesajele.

Foarte importantă este viziunea pe care reuşesc să o construiască, viziune în care se vor regăsi cea mai mare parte dintre susţinătorii acestora. Gândirea şi percepţiile diferite ale liderilor îi va determina pe aceştia să exploreze şi să proiecteze modalităţi noi de interacţiune cu susţinătorii lor. Capacitatea de empatie se dovedeşte a fi un lucru foarte important pentru aceştia. Abordarea predominant informală în relaţiile cu stakeholderii are desigur şi avantaje şi dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale, care sunt cunoscute şi acceptate în mare parte, liderii sunt obligaţi să inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Eforturile pe care aceştia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie să obţină recunoaşterea necesară iar, în timp, vor trebui să fie capabili să o menţină şi chiar să o dezvolte.

Clarificarea valorilor este un pas important în evoluţia leadership-ului unei persoane. Valorile liderilor vor intra în contact şi vor cunoaşte o metamorfozare în timp, astfel încât, în final să avem o combinaţie a valorilor iniţiale ale liderilor şi cele ale colaboratorilor săi.

Există voci care spun că secolul trecut a fost al managementului şi că acesta aparţine de departe leadership-ului. Se argumentează că, de multe ori, managementul este focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumită birocraţie organizaţională, în timp ce leadership-ul este orientat mai mult către schimbare. Mai mult, managerii sunt adepţii stabilităţii, a schimbărilor evoluţioniste, treptate, în timp ce liderii se implică de multe ori în schimbări majore la nivelul organizaţiei

Managerii obţin rezultate în perioade de liniaritate în care mecanismele birocratice funcţionează şi organizaţia nu se confruntă cu şocuri. Liderii intervin şi îşi manifestă clasa, în perioade dificile pentru organizaţie, în momente de cumpănă, în care se face simţită nevoia unor decizii rapide şi a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizaţiei

Altă diferenţă considerată majoră este aceea că managerii au o abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. în timp ce liderii sunt focalizaţi pe ansamblu. Viziunea reprezintă o caracteristică majoră a liderilor autentici, cu toate elementele defintorii ale acesteia.

Cele două dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contră, ar fi de dorit ca ele să se regăsească la aceeaşi persoană, să se completeze.

Un lider autentic combină abordările profesionale cu cele personale, construind împreună cu cei din jurul său, un mediu stimulativ pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Dintre cele mai





importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului şi la obţinerea unor performanţe ridicate, putem menţiona următoarele:

a. Atractivitatea - Viziunea reprezintă un atribut major al liderilor de succes. Ea se doreşte a fi o descriere atractivă a ceea ce organizaţia va fi peste un anumit interval de timp şi modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo. Cu toate că viziunea liderului este foarte importantă, simpla ei prefigurare de către lider nu este suficientă pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai mult. Viziunea trebuie să fie comunicată, înţeleasă şi însuşită de către colaboratorii liderului! O viziune cât de frumoasă şi de bună ca intenţii se va confrunta cu mari probleme în aplicare dacă susţinătorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme şi canale de comunicare ce pot asigura o transmitere şi recepţie cât mai aproape de dorinţele şi realităţile din organizaţia respectivă.

b. Respectul – o organizaţie în care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune, este puţin probabil să asigure o satisfacţie reală personalului. Liderii solicită şi oferă respect, pentru ei şi pentru ceilalţi din jur.

Preocuparea majoră pentru atingerea ţintelor propuse nu va împiedica liderii să acorde atenţia necesară colaboratorilor săi. Fără aceştia, fără o implicare ridicată din partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor să ia şi în realitate forma aşteptată este foarte mică.

c. Conducerea prin exemplu – Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui să se facă, ci ei sunt direct implicaţi în realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice în organizaţie la determinarea conducătorului şi la aşteptările sale faţă de atingerea anumitor obiective.

d. Implicarea – Liderii îşi implică oamenii în schimbări. Ei oferă sprijin şi libertate pentru colaboratorii săi în proiectarea şi implementarea schimbărilor.

e. Acordarea încrederii – majoritatea persoanelor doresc să lucreze într-un mediu în care există transparenţă, respect, implicare. Oferind aceste lucruri există posibilitatea de a obţine implicarea maximă a personalului.

f. Arătarea aprecierii – este nevoie să recunoaştem rezultatele celorlalţi. De multe ori un „Mulţumesc” sau un „Felicitări” pot face minuni. Nu costă şi nu subminează autoritatea nimănui. Transmite însă un mesaj foarte puternic de cunoaştere a situaţiei şi de apreciere a implicării şi performanţelor obţinute.

g. Distracţia – în organizaţiile de succes, personalul lucrează intens. În acelaşi timp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simţi bine în procesul muncii. Distracţia este un atribut al inovării. Îţi dă posibilitatea să fii relaxat, să-ţi foloseşti imaginaţia în multiple moduri.

h. Valorizarea – liderilor le place să ştie că sunt apreciaţi. Dar ei ştiu că acelaşi lucru se întâmplă şi cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acţionează pentru dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice, de recunoaştere a performanţelor, de încredere reciprocă în rândul personalului organizaţiei.

Dacă liderul arată că apreciază diversitatea, că sprijină manifestarea elementelor culturale specifice unor persoane, grupuri, dar că toate acestea se desfăşoară într-o manieră integratoare prin care să se amplifice forţa grupului, creativitatea acestuia, posibilitatea de evoluţie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate şi afişate de către un număr tot mai mare de membri.





Unitatea 5. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIILE ŞCOLARE

1. De ce avem nevoie de comunicare ? Succesul actului managerial este dependent de existenţa unei comunicări eficace,

procedurale cu toţii cei interesati de organizaţie. 2. Comunicarea eficace este o comunicare care conduce la acţiunile şi rezultatele dorite

creând un climat de încredere reciprocă. Dintre deţinătorii de interese (stakeholderi) cu care managerul unităţii trebuie să întreţină

o comunicare directă şi continuă cea mai importantă este relaţia cu clientul: elevul. 3. Conţinutul procesului de comunicare. Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi utilizându-se un

sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.

- Sursa - emitentul mesajului; - Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul; - Mesajul - ceea ce emitentul doreşte să comunice; - Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul; - Decodificarea - interpretarea mesajului de către receptor; - Receptor - destinatarul mesajului; - Feedback – informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii şi recepţionării mesajului - Perturbaţii - orice element care distorsionează procesul comunicării

4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul unei unităţi de invăţământ: - subordonaţii nu transmit informaţiile în legătură cu apariţia unei probleme în speranţa că aceasta se va rezolva de la sine; - membrii echipei de lucru evită să comunice informaţii care pot fi critice pentru succesul organizaţiei pentru a-şi conserva puterea sau poziţia pe care le deţin; - managerul nu utilizează suficient comunicarea bidirecţională, nu solicită feedback în legătură cu înţelegerea şi acceptarea de către executanţi a sarcinilor pe care le atribuie; - persoanele implicate, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, comunică ineficace; - managerul trebuie să conştientizeze faptul că funcţiile sale de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control nu pot fi exercitate adecvat decât prin intermediul unei comunicări eficace.

Sursa Codificare Canalul Decodificare Receptor

Perturbaţii

Feedback





5. Comunicarea în cadrul organizaţiei preuniversitare:

Există trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un proiect:

-comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe relaţii ierarhice;

-comunicarea orizontală / laterală dintre angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic;

-comunicarea diagonală / mixtă, care include totodată şi comunicarea cu terţe părţi, cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanţii.

6. Comunicarea informală Relaţiile informale între membrii echipei se bazează pe: - prietenie; - preocupări comune; - statut social asemănător şi se datorează unor nevoi psihologice şi sociale fireşti. Scopul acestor relaţii: realizarea anumitor obiective personale şi, mai rar, a unor obiective organizaţionale. 7. Comunicarea scrisă Comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, memo-uri, instrucţiuni, dispoziţii, ordine de modificare etc. Redactarea eficace a mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a acestuia pe baza selectării, analizei şi organizării prealabile a ideilor care îl compun. Metode pentru structurarea mesajului: - cronologică – prezintă evenimentele în ordinea producerii lor; - narativă – sub forma unei „călătorii”, a unei poveşti; - problemă / soluţie – formulează întâi problema şi apoi răspunsul la acesta; - cauză / efect – explică mai întâi cauzele şi apoi arată efectele pe care acestea le produc; - pe teme – împarte tema generală în câteva sub-teme; - jurnalistică – foloseşte câteva sau toate întrebările Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Când? 8. Comunicarea nonverbală - Capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele, ci expresia facială, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc. constituie un element important în comunicarea eficace; - Aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate şi calculate de către emitent şi de aceea ele constituie un indicator mai bun în legătură cu adevăratele gânduri, intenţii ale unei persoane.

- Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini:

S-a constat că,

a. 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al mesajului; b. în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) şi

expresiei faciale; c. 55% limbajului trupului.





9. Componentele comunicarii eficace Conştientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe manager în rezolvarea conflictelor şi facilitarea cooperării între subordonaţi, prin identificarea tipurilor de relaţii interpersonale dintre aceştia.

10 . Comunicarea verbală Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situaţie dată. Se pot întâlni şase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare.

Stilul de comunicare

Caracteristici

DIRECTIV

- comunicarea este unidirecţională - managerii insistă ca ideile lor să aibă prioritate - managerii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei - managerii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi.

EGALITARIST

- comunicarea e bidirecţională - managerii stimulează generarea de idei de către ceilalţi - comunicarea este deschisă şi fluidă - comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă

STRUCTURATIV

- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului - managerii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor,

standardelor; - comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor

Voce - Faţă 38% Conţinut verbal 7% Limbajul trupului 55%

Creează mediul 93%

Creează mesajul 7%

ETHOS

(Caracter) LOGOS

(Logică) PATHOS

(Emoţie)

congruenţă

credibilitate

onestitate

integritate

arată

respect

ascultă

arată

interes

argumente

COMUNICARE EFICACE





DINAMIC - managerii se exprimă scurt şi la obiect - managerii sunt sinceri şi direcţi - conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune

DE ABANDON

- managerii se supun dorinţelor celorlalţi - managerii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi - managerii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane - managerii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar

un rol suportiv

DE EVITARE

- managerii evită procesul de comunicare - nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe - deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv - managerii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau

atacându-şi verbal interlocutorul

11.Tergiversarea – secretul celor mai multe eşecuri De ce amânăm ?

- Nu ne este foarte clar ce avem de făcut - Nu vedem finalitatea activităţii - Ne este frică de eşec - Activitatea este neplăcută - Avem tendinţa de a ne lua angajamente peste puterile noastre - Ne place “să alergăm in sprinturi” 12. Sedinţele

Şedinţele reprezintă o modalitate esenţială de asigurare a eficacităţii comunicării între oamenii şi grupurile legate prin activităşi, scopuri sau obiective comune. În acelaşi timp, şedinţele pot îndeplini şi rolul de coordonare, în situaţia în care sunt orientate, bine pregătite şi desfăşurate potrivit. A. Planificarea sedintei:

- care este scopul şedinţei? Ce rezultate trebuie să obţină? - ce s-ar întampla dacă şedinţa nu ar avea loc? - care ar trebui să fie agenda? Care sunt subiectele, ordinea şi timpul alocat? - cine va vorbi? - care trebuie să fie nivelul de pregătire al participanţilor?

B. Informarea prealabilă în legatură cu: - data, timpul şi durata şedinţei; - agenda; - participanţii; - numele preşedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor - nivelul de pregătire necesar - materiale scrise

C. Pregătirea presupune : - existenta unor copii ale materialelor ce vor fi înmânate participanţilor - verificarea sălii şi a echipamentului tehnic - revizuirea minutei / planului şedinţei anterioare - realizarea unei verificări preliminare a disponibilităţii participanţilor şi trimiterea unui

reminder





D. Derularea şedinţei: aspecte procedurale: - deschiderea şedinţei; - scuze din partea celor care nu au putut participa; - aspecte care reies din minuta şedinţei anterioare; - documente, comunicare; - propuneri; - rezolvări ale activităţilor viitoare; - diverse, data următoarei întâlniri si încheierea. E. Pentru ca şedinţa să reprezinte baza următoarelor acţiuni şi şedinţe sunt necesare: - scrierea rezultatelor fiecărui punct de pe ordinea de zi; - notarea ideilor, opiniilor şi a rezoluţiilor, sprijinului acordat rezoluţiei respective - notarea activităţilor următoare – cine ce va face, până când etc. - redactarea înregistrării minutei cât mai repede după încheierea şedinţei - înainte de finalizarea şi distribuirea minutei, cel puţin un participant trebuie să o citească

- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor părţi interesate, precum şi celor cărora le-au fost atribuite sarcini în lipsă. F. In pregătirea şi derularea şedinţelor trebuie anticipate şi evitate anumite erori şi omisiuni precum: - prelungirea şedinţelor; - lipsa deciziilor; - abandonarea rezoluţiilor; - puţini participanţi iau cuvantul; - participanţii nu înteleg pentru ce se ţine şedinţa;

- participanţii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocaţi





Unitatea nr.6. MANAGEMENTUL TIMPULUI Categorii de timp: timp fixat strict - fără posibilităţi de alegere, în care sunt derulate, de regulă, activităţile principale prevăzute în fişa postului şi care nu pot fi „mutate”; timp la dispoziţie – în situaţiile în care există posibilitatea de a alege când, cum şi unde angajatul realizează activitatea respectivă. Categorii de activităţi

URGENT Nu e urgent

IMPORTANT

Crize Probleme presante Proiecte cu termen fix I

Planificare Prevenire Cultivarea relaţiilor Recunoaşterea noilor oportunităţi II

neimportant

III Întreruperi, apeluri Corespondenţă, rapoarte, întâlniri Activităţi mărunte

IV Muncă de rutină Corespondenţă Conversaţie la telefon Timp irosit Activităţi plăcute

PROBLEME CARE “FURĂ TIMPUL” (după Ted Johns – “Organizarea perfectă a timpului”) 1. Prea mult de citit 2. Informarea inadecvată 3. Prea multe crize 4. Slaba delegare 5. Prea multe telefoane 6. Prea multe întreruperi “faţă în faţă” 7. Şedinţele 8. Amânarea 9. Organizarea defectuoasă 10. Obiectivele neclare 11. Dezorganizarea personală 12. Legăturile sociale Reguli “de aur” pentru utilizarea timpului

1. Fixaţi-vă un program zilnic riguros. 2. Rezolvaţi problemele dificile care necesită o concentrare maximă la orele când sunteţi în

formă maximă şi lăsaţi lucrurile minore pentru celelalte părţi ale zilei.





3. Fixaţi-vă termene pentru toate sarcinile. 4. Nu amânaţi unele sarcini importante numai pentru ca vă sunt neplăcute. 5. Lăsaţi tot ce este neimportant. Multe aşa-zise probleme au tendinţa de a se rezolva de

la sine. 6. Analizaţi cauzele întreruperilor şi încercaţi să le eliminaţi. 7. Fixaţi-vă anumite ore la care să nu puteţi fi deranjat şi informaţi-vă colaboratorii despre

acest lucru. Informaţi-i care sunt orele la care sunteţi la dispoziţia lor. 8. Îndepliniţi sarcinile una câte una pentru a vă putea concentra la realizarea lor. 9. Fiţi concişi la telefon. Faceţi-vă în prealabil o listă cu problemele pe care doriţi să le

discutaţi şi în cursul convorbirii telefonice şi nu divagaţi. 10. Strângeţi-vă ideile într-un singur loc. În momentul în care vă vine o idee notaţi-o într-o

agendă, altfel s-ar putea să o uitaţi. Din când în când, consultaţi-vă agenda şi reţineţi ideile bune.

11. Când abordaţi o problemă, încercaţi să o şi finalizaţi. Abordarea cu întreruperi va necesita timp mai îndelungat de rezolvare, veţi pierde din coerenţă şi înţelegere.

12. La şedinţe, stabiliţi durate fixe pentru luările de cuvânt şi evitaţi întreruperile. Când există întreruperi frecvente, când toţi participanţii încearcă simultan să participe la discuţii, şedinţa se prelungeşte.

13. Fiţi selectiv. Învăţaţi să spuneţi NU. Întrebaţi-vă la fiecare nouă sarcină dacă sunteţi persoana potrivită pentru a o îndeplini.

14. Faceţi-vă o regulă din a verifica periodic cum aţi folosit timpul şi încercaţi să găsiţi căi de îmbunătăţire a programului .

15. Evitaţi să vă luaţi de lucru acasă. Este mai bine să rămâneţi mai mult timp la serviciu, iar în timpul petrecut acasă să fiţi detaşat de problemele organizaţiei.

Organizarea documentelor

documentele importante şi pe care le folosiţi frecvent (zilnic sau aproape zilnic);

documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt;

documentele - importante sau mai puţin importante - pe care le utilizaţi mai rar de o dată pe săptămână;

documentele neimportante şi neurgente.

1. · PDF filePLANUL conţine: obiective activităţi şi acţiuni responsabilităţi termene...

Documents

Transcript of 1. · PDF filePLANUL conţine: obiective activităţi şi acţiuni responsabilităţi termene...