01 Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” BRAŞOV FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGICĂ ŞI MANAGEMENT INDUSTRIAL

BAZELE INGINERIEI SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

CURS PENTRU SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMICĂ INDUSTRIALĂ ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

GEORGIANA ILEANA LIMBĂŞAN

BRAŞOV, 2012

Cuprins

Introducere ................................................................................................................................. 3

Chestionar evaluare prerechizite ............................................................................................... 5

Unitatea de învăţare U.1. ........................................................................................................... 6

U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6

U.1.2. Competenţe........................................................................................................... 6

U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6

U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8

U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii. .................................................. 11

U.1.6. Managerii, roluri şi aptitudini. .......................................................................... 14

U.1.7. Rezumat. ............................................................................................................. 17

U.1.8. Test de evaluare a cunoştinţelor. ....................................................................... 18

Unitatea de învăţare U.2. ......................................................................................... 19

U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19

U.2.2. Competenţe......................................................................................................... 19

U.2.3. Conceptul de organizaţie, organizaţie economică ........................................... 19

U.2.4. Întreprinderea – sistem social - economic ......................................................... 22

U.2.5.Mediul organizaţiei ............................................................................................ 24

U.2.6. Rezumat .............................................................................................................. 27

U.2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 27


U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28

U.3.2. Competenţe......................................................................................................... 28

U.3.3. Importanţa deciziilor în management ................................................................ 29

U.3.4. Metodologia luării deciziilor. ............................................................................ 30

U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32

U.3.6. Decizii în condiţii de risc şi incertitudine .......................................................... 35

U.3.7. Intuiţia în management ...................................................................................... 39

U.3.8. Rezumat .............................................................................................................. 42


U.3.10 Temă de control 1.. ........................................................................................... 43

Unitatea de învăţare U.4.. ........................................................................................ 45

U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45

U.4.2. Competenţe......................................................................................................... 45

U.4.3. Structura organizatorică a întreprinderii- concept, importanţă ....................... 46

U.4.4. Elementele de bază ale structurii organizatorice .............................................. 46

U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatorică............................................. 49

U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50

U.4.7. Centralizare şi descentralizare .......................................................................... 53

U.4.8. Tendinţele actuale în organizarea firmei, structuri flexibile ............................. 54

U.4.9. Rezumat .............................................................................................................. 58

U.4.10. Test de evaluare a cunoştinţelor ...................................................................... 58

Unitatea de învăţare U.5.. ........................................................................................ 60

U.5.1. Introducere......................................................................................................... 60

U.5.2. Competenţe......................................................................................................... 60

U.5.3.Importanţa şi formele planificării ...................................................................... 61

U.5.3.1 Strategia organizaţiei, elementele ce definesc strategia.................................. 61

U.5.3.2 Elaborarea strategiei, analiza strategică a firmei........................................... 65

U.5.4. Planul de afaceri .............................................................................................. 69

U.5.5. Rezumat .............................................................................................................. 70



U.6.1. Introducere......................................................................................................... 72

U.6.2. Competenţe......................................................................................................... 72

U.6.3. Planificarea curentă .......................................................................................... 72

U.6.4. Conducerea prin obiective ................................................................................. 75

U.6.5. Graficul Gantt .................................................................................................... 76

U.6.6. Rezumat .............................................................................................................. 77



U.7.1. Introducere......................................................................................................... 79

U.7.2. Competenţe......................................................................................................... 79

U.7.3. Controlul în management – scop, conţinut ........................................................ 79

U.7.4. Clasificarea proceselor de control..................................................................... 81

U.7.5. Analiza diagnostic.............................................................................................. 83

U.7.6. Rezumat .............................................................................................................. 85



U.8.1. Introducere......................................................................................................... 86

U.8.2. Competenţe......................................................................................................... 86

U.8.3 Elemente introductive ......................................................................................... 87

U.8.4. Influenţarea comportamentului oamenilor, motivaţia ....................................... 87

U.8.5. Relaţiile interumane, stilul de conducere........................................................... 89

U.8.6. Cultura organizaţională..................................................................................... 93

U.8.7. Rezumat .............................................................................................................. 96



U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98

U.9.2. Competenţe......................................................................................................... 98

U.9.3. Procesele întreprinderii ..................................................................................... 98

U.9.4. Capacitatea de producţie ................................................................................. 102

U.9.5. Echilibararea capacităţilor de producţie ale sistemelor de producţie complexe .......105

U.9.6. Rezumat ............................................................................................................ 107

U.9.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ...................................................................... 108

Unitatea de învăţare U.10. ..................................................................................... 109

U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109

U.10.2. Competenţe..................................................................................................... 109

U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109

U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaţie................................ 112

U.10.5. Rezumat .......................................................................................................... 113

U.10.6. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................... 114


U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115

U.11.2. Competenţe..................................................................................................... 115

U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116

U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118

U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale ........................................................... 120

U.11.6. Consumurile de muncă................................................................................... 121

U.11.6.1 Normele de muncă – concept, forme, importanţă........................................ 121

U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123

U.11.6.3. Reducerea consumurilor de muncă............................................................. 126

U.11.7. Rezumat .......................................................................................................... 127



U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129

U.12.2. Competenţe..................................................................................................... 129

U.12.3. Costurile de producţie.................................................................................... 130

U.12.4. Gruparea costurilor după modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130

U.12.5. Gruparea costurilor după variaţia lor cu volumul producţiei....................... 132

U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producţie .............. 133

U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producţie ......................... 134

U.12.8. Dimensionarea activităţii întreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136

U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138

U.12.10. Rezumat ........................................................................................................ 138

U.12.11. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................. 139

U.12.12. Temă de control 2 ........................................................................................ 139


U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141

U.13.2. Competenţe..................................................................................................... 141

U.13.3. Investiţiile – noţiuni de bază .......................................................................... 142

U.13.4. Procesul investiţional - etape......................................................................... 144

U.13.5. Eficienţa economică a investiţiilor................................................................. 146

U.13.6. Implicaţiile timpului asupra procesului investiţional. Metode dinamice de

evaluare a eficienţei .................................................................................................... 149

U.13.7. Rezumat .......................................................................................................... 153


U.13.9. Temă de control 3 .......................................................................................... 154 Bibliografie

3

Introducere

Obiectivele cursului

Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producţie vizează prezentarea conceptelor de bază şi metodelor specifice ştiinţei conducerii şi ingineriei sistemelor de producţie. Obiectivele generale ale acestui curs sunt:

- cunoaşterea conceptelor şi metodelor specifice managementului; - dezvoltarea capacităţii studenţilor de a aplica teoria pe studii de caz,

aplicaţii. Aceste obiective generale sunt detaliate în obiective specifice fiecărei

unităţi de învăţare din cadrul cursului.

Competenţe conferite

Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor de Producţie permite studenţilor dezvoltarea anumitor competenţe – cunoştinţe şi abilităţi – privind: - descrierea semnificaţiei conceptelor referitoare la managementul

organizaţiei şi ingineriei sistemelor de producţie şi utilizarea lor corectă; - explicarea esenţei procesului de management, a principiilor şi metodelor

ştiinţifice caracteristice managementului performant a căror aplicare duce la succes;

- definirea alcătuirii sistemelor de producţie şi abordarea proiectării lor în manieră sistemică;

- descrierea principalelor probleme de rezolvat în etapa de proiectare a sistemelor de producţie;

- capacitatea de a evalua soluţiile tehnico-organizatorice în termeni de calitate;

- optimizarea proceselor de fabricaţie, prin aplicarea de metode de analiză şi îmbunătăţire.

Resurse şi mijloace de lucru

Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor de

Producţie nu necesită resurse şi mijloace de lucru speciale. În cadrul întâlnirilor

programate se promovează comunicarea şi lucru în echipă.

Structura cursului

Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producţie este structurat în

4

13 unităţi de învăţare (UI); fiecare dintre acestea putând fi parcursă în 2 sau 3

ore. De asemenea, conţine un număr de trei teme de control, plasate în cadrul

materialului astfel: tema de control 1 se va regăsi la sfârşitul unităţii de învăţare

U.I. 3; tema de control 2 se va regăsi la sfârşitul unităţii de învăţare U.I. 12 şi

tema de control 3 la sfârşitul unităţii de învăţare U.I.13.

Rezolvarea temelor de control de către studenţi se va face în decursul semestrului

şi aplicaţiile vor fi transmise prin email cadrului didactic. Rezultatele evaluării

temelor de control, vor fi transmise de către cadrul didactic către studenţi, în

format tipărit, prin email.

Cerinţe preliminare

Pentru parcurgerea şi însuşirea cu succes a noţiunilor aparţinând cursului

intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producţie, este nevoie ca studenţii să fi

parcurs noţiunile aparţinând disciplinelor: Bazele Economiei, Contabilitate,

Bazele Prelucrărilor Mecanice, Materiale Industriale.

Discipline deservite

Având în vedere cunoştinţele dobândite în cadrul disciplinei curente, în

baza acestora se pot dezvolta discipline cum sunt: Ingineria Sistemelor de

Producţie, Analiza economică, Proiectarea Sistemelor de Producţie.

Durata medie de studiu individual

Durata medie de studiu individual pentru parcurgerea materialului aferent

fiecărei unităţi de învăţare este de 2 sau 3 ore, în funcţie de volumul informaţiilor

sau complexitatea acestora.

Evaluarea Evaluarea cunoştinţelor dobândite de studenţi după parcurgerea cursului

se va face astfel:

- 60% evaluarea finală, sub formă de examen;

- 20% evaluarea temelor de control;

- 20% verificarea cunoştinţelor pe parcursul semestrului, la o dată anunţată de

către cadrul didactic cu ocazia primei întâlniri cu studenţii.

5

Chestionar evaluare prerechizite

1. Defini�i costul de produc�ie.

2. Care sunt categoriile de costuri pe care le cunoa�te�i?

3. Ce informaţii furnizează contul de profit şi pierderi al unei societăţi comerciale?

4. Scrieţi relaţia de calcul a profitului.

5. Definiţi venitul.

6. Ce tipuri de materiale cunoaşteţi că se utilizează pentru fabricarea unor piese de

revoluţie?

7. Ce este preţul?

8. Cunoaşteţi o metodă de determinare a costului de fabricaţie? Dacă da, detaliaţi.

6

Unitatea de învăţare U.1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Cuprins

U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6 U.1.2. Competenţe........................................................................................................... 6 U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6 U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8 U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii. .................................................. 11 U.1.6. Managerii, roluri şi aptitudini. .......................................................................... 14 U.1.7. Rezumat. ............................................................................................................. 17 U.1.8. Test de evaluare a cunoştinţelor. ....................................................................... 18

U.1.1. Introducere Unitatea de învăţare prezintă conceptele de bază: management, manager, elementele ce fac conţinutul proceselor de conducere; prezintă principalele momente în evoluţia ştiinţei managementului, de asemenea principalele abordări în teoria managementului precum şi prezentarea câtorva noţiuni specifice managementului performant.

U.1.2. Competenţele unităţii de învăţare

• Cunoaşterea conceptelor de bază, management şi manageri;

• Conştientizarea impactului pe care îl are managementul asupra performanţelor organizaţiei;

• Prezentarea evoluţiei şi a principalelor abordări în teoria managementului;

• Descrierea elementelor ce fac conţinutul proceselor de conducere;

• Prezentarea principalelor caracteristici ale managementului performant;

• Cunoaşterea abilităţilor cerute managerilor şi conştientizarea nevoii de pregătire în management.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

U.1.3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Managementul explică de ce o ţară este bogată, iar alta este săracă. (Richard Farmer)

7

Etimologie: to manage (l. engl.) – a administra, a conduce manager – conducător management – conducere Management = conducerea activităţilor umane Managementul s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani, ca vector al inovaţiei

şi progresului.

Managementul se manifestă în toate domeniile vieţii economico-sociale: în afaceri, politică, armată, justiţie, cultură, învăţământ, administraţie, sănătate etc., asigurând coordonarea activităţilor umane în vederea realizării unor obiective. Are rolul de a asigura conexiunea şi unitatea acţiunilor desfăşurate în colectiv, de a le coordona în conformitate cu cerinţele întregului sistem.

Cele expuse mai sus subliniază că managementul se referă la colective umane, conducând la o definiţie simplă:

Management înseamnă atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Alte definiţii date managementului: Management înseamnă a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.

(H. Fayol) Managementul este arta de a şti exact ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin.

(F.W.Taylor) Managementul este procesul conştient prin care acţiuni individuale şi de grup sunt

coordonate pentru realizarea ţelurilor organizaţiei. (W. J. Duncan)

Exemple Utilizarea termenului management în limba română a suscitat discuţii, de-a lungul timpului. În publicaţiile anilor ’70 este formulată ideea că nu există nici un cuvânt românesc care să redea întreaga bogăţie de sensuri a termenului management. Controversele pe această temă nu s-au încheiat, dar ceea ce se poate constata este extinderea folosirii termenului management, în România îndeosebi după 1989. Sensurile ce i se dau sunt multiple: • proces de conducere a unor colective umane; • descrierea persoanelor şi organismelor cu responsabilităţi de conducere; • denumirea domeniului de studiu şi a disciplinelor asociate muncii de

conducere (teoria ştiinţifică a conducerii).

8

Explicaţi semnificaţia termenului management.

U.1.4. ISTORICUL CONDUCERII Conducerea este o activitate cu veche tradiţie: a apărut odată cu colectivităţile umane

organizate, fiind asociată muncii cu caracter social. Dar exercitarea ei a evoluat în timp, odată cu dezvoltarea societăţii.

În câmpul economic, semnificative sunt schimbările ce s-au produs în epoca modernă, începând din secolul al XVIII-lea. Se delimitează următoarele trei etape în evoluţia conducerii: conducerea empirică, începuturile conducerii ştiinţifice, conducerea ştiinţifică.

Conducerea empirică - cuprinde societatea mai puţin evoluată, inclusiv începuturile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt: - rezolvarea problemelor pe baza intuiţiei, a experienţei şi raţionamentelor; - conducerea este realizată de către patron.

Începuturile conducerii ştiinţifice (sfârşitul secolului XIX – începutul secolului XX) este cea de-a doua etapă în evoluţia conducerii, având următoarele caracteristici de bază:

- încep să fie folosite metode şi tehnici de conducere; - profesionalizarea conducerii, însemnând exercitarea ei de persoane desemnate să

rezolve problemele specifice conducerii. Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practică a dus la dezvoltarea unor

metode ştiinţifice de conducere, care să permită optimizarea acţiunilor, îmbunătăţirea rezultatelor. Mai mulţi cercetători şi întreprinzători au contribuit prin studiile întreprinse la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activităţii economice, remarcabile fiind contribuţiile lui Henry Fayol şi Frederic Taylor (pionierii conducerii ştiinţifice, potrivit opiniei generale).

Exemple Henry Fayol (1841-1925) şi Frederic W. Taylor (1856 – 1915) sunt doi

cercetători care, pornind de la propria experienţă privind conducerea organizaţiilor industriale, au dezvoltat separat (unul în Franţa şi celălalt în SUA) teorii cu largă aplicabilitate.

F. W. Taylor a studiat procesele de muncă la nivelul atelierelor, sesizând necesitatea raţionalizării muncii prin utilizarea unor metode ştiinţifice de lucru. Ideile lui stau la baza modelelor de organizare a producţiei din industria modernă (cunoscute şi sub denumirea de organizare tayloristă), aplicate pe scară largă până nu demult.

9

H. Fayol a abordat problemele într-un context mai larg, la nivelul organizaţiei, fiind creatorul unei doctrine organizaţionale de mare importanţă teoretică şi practică. Teoria dezvoltată de Fayol la începutul secolului trecut, referitoare la funcţiile întreprinderii şi conţinutul procesului de conducere (atributele conducerii), este încă de actualitate, constituind un element de referinţă în management, atât în abordările teoretice cât şi în practică.

Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor producţiei industriale

au impulsionat cercetările în domeniul conducerii, crearea unor noi concepte şi metode favorizând apariţia ştiinţei conducerii, în jurul anilor ’30. Ştiinţa conducerii este o teorie ce formulează principii, reguli şi metode de conducere a căror aplicare duce la îmbunătăţirea acţiunilor umane. Apariţia ştiinţei conducerii a făcut posibilă trecerea la conducerea ştiinţifică – ultima etapă în procesul evolutiv al conducerii activităţilor economice.

Conducerea ştiinţifică (management, în limbaj anglo-saxon) defineşte o abordare nouă a problemelor puse conducerii în organizaţiile societăţii. Are ca element distinctiv utilizarea largă a principiilor, metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de conducere.

Explicaţi, raportându-vă la evoluţia conducerii, factorii ce au dus la apariţia ştiinţei conducerii.

Observaţii

Deşi la apariţia ştiinţei conducerii şi-au adus contribuţia cercetători din mai multe ţări, se consideră major aportul S.U.A. Americanii nu s-au mulţumit să creeze o teorie ştiinţifică referitoare la conducerea afacerilor, ci au aplicat-o cu rezultate remarcabile, acesta fiind, după opinia specialiştilor [JSS], unul dintre factorii ce explică ascensiunea rapidă a economiei SUA în prima jumătate a secolului trecut.

Ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practica: pornind de la problemele puse de existenţa organizaţiilor şi de la manifestările concrete ale conducerii, ştiinţa conducerii sintetizează şi generalizează experienţele pozitive, prin formularea unor legi şi principii de conducere, şi elaborează metode şi tehnici a căror aplicare contribuie la creşterea eficienţei conducerii.

Exemplu Această caracteristică a managementului este subliniată de

cunoscutul specialist în management, Peter Drucker: întrebat dacă el a inventat managementul a răspuns că “The Practice of Management” (Practica managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit

10

oamenilor posibilitatea să înveţe să conducă, ceea ce până atunci numai câteva genii o puteau face. A fost creată o disciplină, astfel încât managementul să devină un proces deliberat.

Managementul (ştiinţific) nu se rezumă la o simplă aplicare a elementelor furnizate de ştiinţa conducerii, complexitatea şi diversitatea situaţiilor impunând un efort creativ de adaptare a metodelor ştiinţifice la particularităţile domeniului condus. Aşadar conducerea ştiinţifică înseamnă mai mult decât un arsenal de metode ştiinţifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a aplica cunoştinţele la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

Prin urmare, managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă.

Managementul, ca teorie ştiinţifică, are un caracter complex, multidisciplinar, cuprinzând concepte şi metode din domenii variate: ştiinţe economice şi tehnice, matematică, psihologie şi sociologie, drept etc.

Diversitatea conceptelor şi metodelor proprii managementului se explică prin caracterul complex al proceselor conduse: managementul se referă atât la componentele tehnico-materiale ale activităţii unei organizaţii, cât şi la aspectele social-organizatorice. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurându-se prin aceasta armonizarea ansamblului, a alcătuirii şi funcţionării sale.

Această viziune asupra managementului organizaţiei este caracteristică abordărilor moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor în management. În literatura de specialitate abordarea sistemică apare ca o etapă evoluată în dezvoltarea ştiinţei conducerii, deosebindu-se de alte curente de gândire ce s-au manifestat în acest domeniu. Situaţia sintetică a acestor curente, numite de specialişti şi şcoli de management, este redată în tabelul U1.1.

Exemplu Evoluţia spectaculoasă a teoriei managementului, subordonată conceperii

unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularităţilor producţiei, a dus la multiplicarea disciplinelor care abordează problemele variate ale conducerii activităţilor umane. De la primele teorii, apărute la începutul secolului trecut sub genericul inginerie industrială şi apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline distincte reprezentând ramuri specializate ale managementului: managementul producţiei, managementul financiar, al resurselor umane, managementul strategic, managementul calităţii sunt doar câteva exemple ilustrative.

11

Tabelul U.1.1

Şcoli de management

Nr. crt.

Şcoli de management

Caracteristici Reprezentanţi

Şcoala clasică - accentul pe aspectele tehnico-materiale ale producţiei; - utilizarea preponderentă a conceptelor şi metodelor proprii ştiinţelor economice.

H. Fayol, F.W.Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth, H.

Gantt

Şcoala relaţiilor umane

- accentul pe relaţiile psiho-sociale ce se dezvoltă în cadrul organizaţiei; - utilizarea conceptelor şi metodelor din domeniul sociologiei şi psihologiei.

E. Mayo, Mc Gregor, A. Maslow, Hezberg, H.

Leavit

Şcoala cantitativă

- accentul pe evaluarea riguroasă, pe modelarea proceselor prin folosirea unor metode şi tehnici cantitative în vederea optimizării deciziilor; - utilizarea aparatului matematic, a metodelor matematice în management.

A. Kaufmann, J. Starr, Forrester

Şcoala sistemică

- abordarea organizaţiei ca sistem, având în vedere toate laturile organizaţiei şi legăturile ei cu mediul;- utilizarea conceptelor şi metodelor abordării sistemice.

G.A. Cole, H.A.Simons, P.Drucker, H.Mintzberg

Evidenţiaţi deosebirile dintre şcolile de management.

U.1.5 PROCESUL DE CONDUCERE. ATRIBUTELE CONDUCERII

12

Managementul într-o organizaţie se materializează în procese de muncă specifice, diferite de cele de execuţie. Elementele distinctive ale procesului de conducere sunt laturile acestuia, numite şi atributele conducerii.

Atributele conducerii reprezintă laturile esenţiale ale procesului de conducere.

Exemplu Originea teoretică a caracterizării proceselor de conducere prin

componentele lor esenţiale se găseşte în opera lui Henry Fayol, primul care, studiind procesele de conducere, a formulat răspunsul la întrebarea: ce face un conducător? În opinia sa, funcţia administrativă a întreprinderii (pe care Fayol o identifică cu managementul) integrează cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. În literatura de specialitate se prezintă mai multe alternative la ideile lui Fayol, neexistând o concepţie unitară cu privire la atributele conducerii. De exemplu, J.P.Berger afirmă că trei sunt funcţiile de bază ale conducerii: planificarea, execuţia şi coordonarea [MYN73]. Prin contrast cu Berger, Gulick multiplică funcţiile conducerii: planificarea, organizarea, completarea personalului, decizia, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor şi controlul. E.J. Dolitki adoptă concepţia fayolistă, cu uşoare amendamente: în loc de comandă pune activizare, iar controlul este înlocuit cu reglarea [PMP80] În literatura românească, varianta pentru care optează cei mai mulţi specialişti [NOV93; ZBC94 ] este: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.

Descrierea din exemplu se regăseşte sintetizată în succesiunea: previziune – organizare – antrenare (motivare) – control, redată schematic în fig. U1.1, cărora li se adaugă decizia.

Fig. U.1.1 Conţinutul procesului de conducere: atributele conducerii

Previziunea (orientarea spre

viitor)

Organizarea (crearea stării de

ordine)

Antrenarea (punerea în mişcare” a oamenilor)

Controlul (urmărirea

rezultatelor şi analiza lor cauzală)

13

Varianta prezentată în figura U1.1 are în vedere următoarele secvenţe: în primul rând stabilirea ţelurilor şi a modalităţilor de acţiune; urmează definirea elementelor ce vor participa la realizarea obiectivelor stabilite, esenţiale în acest context fiind reglementarea rolurilor participanţilor; antrenarea oamenilor la realizarea obiectivelor este o secvenţă a conducerii ce presupune dezvoltarea unor relaţii interpersonale şi include metode variate de influenţare a comportamentului, de motivare a oamenilor; în cele din urmă, se impune urmărirea rezultatelor şi analiza lor cauzală, acţiuni ce fac posibilă reluarea ciclului - redefinirea obiectivelor, ajustarea structurilor şi comunicarea cu personalul condus.

Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul şi decizia sunt laturile procesului de conducere caracterizate succint în continuare. ϑ Previziune

- orientare spre viitor; - scop: stabilirea obiectivelor organizaţiei şi a mijloacelor necesare atingerii lor; - are materializări diverse, cea mai importantă latură a sa fiind planificarea. ϑ Organizarea - crearea stării de ordine în cadrul organizaţiei; - scop: reglementarea proporţiilor şi a legăturilor dintre elementele organizaţiei; - are forme diverse de manifestare, la nivelul întreprinderii, respectiv în cadrul

domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaţiei. ϑ Antrenarea - punerea în mişcare a organelor create; - scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activităţii oamenilor în sensul

dorit; - este un atribut mai puţin formalizat, înseamnă, în cel mai pur sens, munca cu

oamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de muncă şi calităţile conducătorului.

(Teoria şi practica managementului modern consideră crearea motivaţiei esenţială pentru a-i determina pe oameni să facă ceea ce trebuie să facă, de aici denumirea de motivare folosită de unii autori în loc de antrenare).

ϑ Controlul - urmărirea rezultatelor şi analiza lor cauzală; - scop: evidenţierea abaterilor de la traiectoria stabilită, a disfuncţiunilor ce impun

acţiuni corective şi măsurarea progresului; - controlul acţionează ca un mecanism de feedback pentru toate activităţile

manageriale, realizându-se sub o diversitate de forme.

14

ϑ Decizia - hotărâri cu privire la problemele organizaţiei (alegeri dintre opţiuni alternative şi

adesea contradictorii); - scop: act de omologare socială a oricărei acţiuni, stă la baza tuturor activităţilor

desfăşurate în cadrul organizaţiei; - se regăseşte la toate nivelurile de conducere, fiind legată de problemele specifice

domeniului condus. Observaţii

Decizia nu apare explicit în reprezentarea schematică a procesului de conducere (vezi fig. U1.1), fiind elementul comun al celorlalte atribute.

Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar materializările lor sunt diverse. Particularităţile domeniului condus şi nivelul ierarhic al managerului sunt principalii factori ce influenţează ponderile şi conţinutul atributelor conducerii.

Deşi are un caracter convenţional, divizarea procesului de conducere este importantă pentru înţelegerea esenţei managementului, atributele conducerii fiind elemente de referinţă pentru comentariile privind realizările în domeniul managementului, metodele şi tehnicile de conducere şi evoluţia lor.

Definiţi conţinutul procesului de conducere desfăşurat de către propriul conducător ierarhic.

U.1.6 MANAGERII, ROLURI ŞI APTITUDINI Calitatea managementului şi implicit rezultatele obţinute de organizaţie depind de

manageri. Conceptul de manager desemnează persoanele care ocupă posturi de conducere.

Ocupanţii posturilor de conducere exercită în mod permanent activităţi manageriale (previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la procesele conduse. Rolul lor, atribuţiile şi responsabilităţile sunt reglementate, de regulă, prin documente oficiale. Eficienţa muncii conducătorului depinde de aceste reglementări (aspecte ce vor fi dezvoltate în unitatea de învăţare 4), de factori organizatorici, dar mai ales de abilităţile lui manageriale.

Abilităţile manageriale reprezintă însuşirile necesare exercitării funcţiilor de conducere.

Figura U.1.2 redă schematic abilităţile manageriale, grupate în trei mari categorii: calităţi profesionale, calităţi psihosociale şi calităţi morale.

15

Fig. U.1.2 Clasificarea abilităţilor manageriale

Calităţile profesionale se referă în primul rând la cunoştinţele managerului, atât privind domeniul condus, cât şi managementul. Structura cunoştinţelor diferă cu nivelul ierarhic, ponderea cunoştinţelor de management crescând cu nivelul ierarhic. Astfel, la niveluri inferioare (maistru, de exemplu) pregătirea de specialitate în domeniul condus este un avantaj net. Pentru un manager situat la un nivel mai înalt, acest avantaj este mai puţin important: managerii coordonează activităţi variate fără a fi specialişti în toate domeniile pe care le controlează. Pentru aceştia sunt esenţiale competenţele specifice în management.

Competenţele manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin experienţă, ambele căi fiind importante pentru dezvoltarea abilităţilor manageriale.

Exemplu “Ceea ce au în comun toţi managerii eficienţi este practica”, afirmă P.

Drucker, subliniind importanţa experienţei în activitatea managerială. Mai numeroase sunt comentariile din literatura de specialitate ce susţin necesitatea pregătirii managerilor, problemă căreia organizaţiile moderne îi acordă o mare atenţie. Formele de instruire sunt variate şi au ca scop nu doar prezentarea de principii şi metode de conducere, ci mai ales dezvoltarea unor abilităţi manageriale. Acest ultim obiectiv a devenit prioritar în condiţiile actuale, determinând schimbări majore în modul de realizare a instruirii în management, indiferent de cadrul în care ea se realizează (în organizaţie sau în mediile academice).

Abilităţi manageriale

Calităţi profesionale • Cunoştinţe de specialitate şi de management • Inteligenţă • Curajul de a risca • Putere de muncă şi spirit organizatoric • Calităţi decizionale • Creativitate

Calităţi psihosociale • Sociabilitate • Abilităţi de comunicare • Flexibilitate

comportamentală • Constanţa afectivă • Perseverenţa

Calităţi morale • Corectitudine • Integritate • Spirit de responsabilitate

16

De mare importanţă pentru calitatea actului managerial este capacitatea conducătorului

de a găsi soluţii noi: managerul creează în permanenţă situaţii noi, perspective pentru întreprindere, soluţii pentru problemele apărute. El trebuie să fie creativ, accentul pus pe dezvoltarea şi stimularea creativităţii, a spiritului antreprenorial fiind una dintre problemele căreia i se acordă o mare atenţie în prezent (o caracteristică a managementului modern).

Exemplu

Termenul de antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole în urmă, este folosit cu sensul de orientare spre nou, deschidere spre schimbare. Asociat managerilor (antreprenori) şi organizaţiilor (antreprenoriale), el defineşte o trăsătură distinctivă, un comportament caracterizat prin accentul pus pe inovare, pe valorificarea unor oportunităţi [DRU93, p.24].

Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaţii umane

eficiente: comunicarea, munca în echipă, antrenarea personalului sunt aspectele psihosociale ale managementului de care depind performanţele economice ale organizaţiei. Termenul utilizat obişnuit pentru conducere, în acest context, este leading (leadership), respectiv lider.

Etimologie: to lead (engl.) – a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzi

Termenul de leadership a preocupat constant specialiştii în management neajungându-se încă la un consens privind definirea sa. În prezent în literatura de specialitate se întâlnesc peste 130 de definiţii [BUR82], dintre care amintim:

◐ Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional.” (Gary Johns)

◐ Procesul de creare a unei viziuni pentru alţii şi puterea de a transforma viziunea în realitate. (Vijay K. Verna)

◐ Capacitatea şi /sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

În accepţiunea sa iniţială, leadership desemnează un proces de orientare a unui grup prin mijloace în principal necoercitive, iar liderul este persoana care are această calitate. Într-un sens mai larg, liderul este managerul caracterizat prin spirit vizionar şi capacitatea de a convinge oamenii şi de a le atrage sprijinul. Studiile de anvergură realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog şi economist) pornind de la carierele a peste 150 de personalităţi de mare calibru din lumea afacerilor subliniază că liderii care au rămas în istorie au avut o foarte clară viziune asupra scopului ce trebuie atins şi capacitatea de a

17

transfera acest scop întregii organizaţii. Se poate spune că leadership-ul este procesul care transformă managementul în artă; managerii nu trebuie să se rezume la postura de administrator al resurselor organizaţiei, ci trebuie să fie lideri adevăraţi pentru a ajunge la succes.

În concluzie, succesul în management depinde de calităţile managerilor. Deşi se vehiculează frecvent ideea că aceste calităţi sunt native, cercetările realizate în ultima jumătate de secol demonstrează că ele pot fi dezvoltate, că succesul în management este strâns legat de antrenarea şi formarea în timp a calităţilor de conducere. Managerii buni pornesc în activitate cu talentele lor native, dar în funcţie de experienţele trăite, de succesele sau insuccesele obţinute, îşi adaptează modul de acţiune.

Trebuie managerii să fie lideri? Trebuie liderii să fie manageri? La care dintre cele două întrebări răspunsul este afirmativ? Argumentaţi răspunsul.

U.1.7 Rezumat Management înseamnă atingerea unor obiective prin intermediul altor

oameni.

Se delimitează următoarele trei etape în evoluţia conducerii: conducerea empirică, începuturile conducerii ştiinţifice, conducerea ştiinţifică.

Conducerea ştiinţifică (management, în limbaj anglo-saxon) defineşte o abordare nouă a problemelor puse conducerii în organizaţiile societăţii. Are ca element distinctiv utilizarea largă a principiilor, metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de conducere.

Atributele conducerii reprezintă laturile esenţiale ale procesului de conducere. Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul şi decizia sunt cunoscute ca attribute ale conducerii. Decizia este elementul comun al celorlalte atribute ale conducerii.

Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar materializările lor sunt diverse. Particularităţile domeniului condus şi nivelul ierarhic al managerului sunt principalii factori ce influenţează ponderile şi conţinutul atributelor conducerii.

Deşi are un caracter convenţional, divizarea procesului de conducere este importantă pentru înţelegerea esenţei managementului, atributele conducerii fiind elemente de referinţă pentru comentariile privind realizările în domeniul managementului, metodele şi tehnicile de conducere şi evoluţia lor.

Abilităţile manageriale reprezintă însuşirile necesare exercitării funcţiilor

18

de conducere.

U.1.8 Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Comentaţi afirmaţia: managementul s-a impus ca vector al inovaţiei şi progresului. (U1.3, pag. 6-7)

2. Precizaţi principalele caracteristici ale ştiinţei conducerii. (U1.4, pag. 8-11)

3. Explicaţi afirmaţia: managementul este ştiinţă şi artă. (U1.4, pag. 8-10)

4. Care au fost curentele de gândire în management? (U1.4, pag., 8-11)

5. Precizaţi laturile esenţiale ale procesului de conducere. (U1.5, pag. 11-14)

6. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri ierarhice? Daţi exemple care să reflecte aceste diferenţe. (U1.6, pag. 14-15)

7. Precizaţi care sunt abilităţile cerute unui manager. (U1.6, pag. 14-15)

8. Explicaţi importanţa cunoaşterii problematicii managementului şi modul cum trebuie realizată instruirea personalului pentru a se ajunge la eficienţă. (U1.6, pag. 14-17)

19

Unitatea de învăţare U.2. ORGANIZAŢIA – OBIECT AL

MANAGEMENTULUI

Cuprins

U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19 U.2.2. Competenţe......................................................................................................... 19 U.2.3. Conceptul de organizaţie, organizaţie economică ........................................... 19 U.2.4. Întreprinderea – sistem social - economic......................................................... 22 U.2.5.Mediul organizaţiei ............................................................................................ 24 U.2.6. Rezumat.............................................................................................................. 27 U.2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 27

U.2.1. Introducere În cadrul acestei unităţii de învăţare se prezintă noţiuni care lămuresc semnificaţia conceptului de organizaţie şi a trăsăturilor sale de bază, prezentarea şi diferenţierea organizaţiilor economice de alte tipuri de organizaţii; evidenţierea elementelor ce definesc mediul organizaţiei şi influenţa acestuia asupra evoluţiei şi dezvoltării organizaţiei economice.

U.2.2. Competenţele unităţii de învăţare • Cunoaşterea conceptului de organizaţie şi a trăsăturilor sale de bază; • Diferenţierea organizaţiilor economice de alte tipuri de organizaţii; • Prezentarea diversităţii organizaţiilor economice; • Sublinierea importanţei abordării întreprinderii ca sistem; • Lămurirea sensului dat în management mediului extern al organizaţiei şi

înţelegerea importanţei cunoaşterii particularităţilor lui.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.

U.2.3 CONCEPTUL DE ORGANIZAŢIE, ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ

Chiar conduse de arhangheli, întreprinderile trebuie să realizeze profit. (Peter Drucker)

Societatea modernă se bazează pe munca socială, oamenii participă la viaţa economico-socială în cadrul unor organizaţii.

20

Două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv reprezintă o organizaţie.

Exemple Exemple de organizaţii: şcolile, unităţile administrative, cluburile sportive, armata, teatrele, întreprinderile etc.

Caracteristicile generale ale organizaţiilor:

Unitatea socială: organizaţia presupune existenţa unui colectiv de oameni structurat corespunzător. Ea se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale între oameni, respectiv între oameni şi grupuri, stabilite cu ocazia structurării organizaţiei şi reglementate prin documentele ce descriu structura organizatorică.

Unitatea tehnico-productivă: organizaţia dispune de o bază materială, de procese (tehnologii) adecvate obiectului ei de activitate.

Obiectivul urmărit sau scopul ce justifică crearea organizaţiei - diferă de la o organizaţie la alta, după cum se va sublinia ceva mai târziu.

Autonomia funcţională: organizaţia participă la circuitul naţional şi internaţional ca un organism independent, cu o autonomie deplină. Autonomia organizaţiei decurge din faptul că încă de la înfiinţare i se atribuie personalitate juridică, care face posibilă manifestarea ei ca subiect de drepturi şi obligaţii în raport cu terţe persoane. Cu alte cuvinte, o organizaţie căreia i se atribuie personalitate juridică poate intra direct în relaţii cu alte întreprinderi, cu banca, cu statul. Elementele ce caracterizează organizaţia ca persoană juridică, stabilite la înfiinţarea firmei şi înscrise în statutul firmei, sunt: denumirea organizaţiei, sediul ei, obiectul de activitate şi patrimoniul (capitalul).

Ceea ce deosebeşte organizaţiile economice de celelalte categorii este natura scopului. Din acest punct de vedere există: organizaţii cu scop lucrativ, respectiv fără scop lucrativ (sau nonprofit).

Noţiunea de scop lucrativ nu se referă la natura activităţii şi a proceselor realizate în cadrul unei organizaţii, ci la finalitatea economică a activităţii.

În organizaţiile cu scop nelucrativ, scopul activităţii nu este realizarea de profituri.. Caracterul nelucrativ se referă la faptul că excedentul (beneficiile) nu se distribuie între membrii organizaţiei nonprofit, ci este utilizat integral pentru atingerea scopului propus.

Exemplu

Organizaţiile nonprofit realizează servicii publice şi de caritate, de exemplu:

21

administraţia publică, poliţia, armata, învăţământul, sindicatele, fundaţii culturale etc. În ultimele decenii, odată cu creşterea volumului de resurse alocate acestor sectoare, s-a manifestat un tot mai mare interes pentru aplicarea principiilor şi metodelor ştiinţifice de conducere şi în cadrul organizaţiilor nonprofit, scopul fiind creşterea eficienţei activităţii (satisfacerea mai bună nevoilor sociale şi reducerea consumului de resurse).

Existenţa organizaţiilor cu scop lucrativ este condiţionată de obţinerea unor rezultate pozitive, ceea ce înseamnă realizarea de venituri mai mari decât cheltuielile. Această condiţie se regăseşte exprimată în principiul gestiunii economice ce stă la baza conducerii şi funcţionării organizaţiilor economice.

Profitul este condiţia “sine qua non” de existenţă a organizaţiilor economice. O unitate economică ce nu realizează profituri este o unitate antieconomică.

1. Precizaţi semnificaţia termenul organizaţie şi elementele ei de bază. 2. Care este elementul distinctiv al organizaţiilor economice? 3. De ce sunt considerate organizaţiile economice componentele de bază ale economiei naţionale? Argumentaţi răspunsurile.

Tabelul U.2.1 prezintă tipologia organizaţiilor economice, în raport cu câteva criterii cu impact asupra modului de realizare a managementului organizaţiei.

Tabelul U.2.1 Tipologia organizaţiilor

Nr. crt. Criteriul de clasificare Tipologia organizaţiilor 1. Domeniul de activitate - întreprinderi industriale

- întreprinderi de construcţii - întreprinderi de transport - organizaţii comerciale - organizaţii media etc.

2. Naţionalitatea - întreprinderi naţionale - întreprinderi multinaţionale

3. Forma de proprietate - întreprinderi proprietate publică - întreprinderi particulare - întreprinderi proprietate particulară şi publică

4. Dimensiunea - întreprinderi mici şi mijlocii - întreprinderi mari

5. Gradul de specializare - întreprinderi specializate - întreprinderi nespecializate

22

U.2.4 ÎNTREPRINDEREA – SISTEM SOCIAL-ECONOMIC Fără a sesiza interdependenţele şi a înţelege complexitatea nu vom putea realiza

progresele aşteptate de la cunoaşterea ştiinţifică. Am plătit şi continuăm să plătim un tribut foarte ridicat abordărilor parţiale, simplificărilor excesive. Soluţiile adoptate în cazul abordărilor sectoriale s-au dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.

(Alvin Toffler) Dominarea complexităţii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor, abordarea ca

sistem fiind soluţia ce s-a impus în toate domeniile: în chimie şi fizică, în matematică şi tehnică, în biologie, în procesele economice şi sociale. Abordarea ca sistem are la bază conceptul de sistem.

Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacţionează între ele, precum şi cu

mediul în vederea realizării unor obiective (Ludwig von Bertalanffy) Fig. U2.1 prezintă schematic un sistem, relevând cele trei caracteristici majore ale

acestuia: intrările, ieşirile şi transformarea intrărilor în ieşiri. În cazul organizaţiilor (fig. 2.3), intrările includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaţii etc. Acestea sunt transformate prin procese specifice în produse, servicii şi alte rezultate ce afectează mediul, materializând ieşirile din sistem.

Fig. U.2.2 Organizaţia ca sistem

Intrări Ieşiri

Fig. U.2.1 Reprezentarea schematică a unui sistem

SISTEM

TRANSFORMARE IEŞIRI INTRĂRI

Produse Servicii Idei etc.

Oameni Materiale Informaţii Resurse băneşti

PROCESE INTERNE

Feed-back

23

Caracterizarea întreprinderii ca sistem relevă următoarele trăsături:

Sistem social-economic: integrează resurse umane, a căror acţiune este esenţială pentru funcţionarea şi perspectivele sistemului. Activitatea întreprinderii este subordonată unor obiective economice: realizarea de produse şi servicii în condiţii de eficienţă economică.

Sistem complex: complexitatea întreprinderii decurge din mulţimea elementelor sale şi interdependenţele complexe pe care funcţionarea ansamblului le presupune, atât legături interne, cât şi cu mediul exterior.

Sistem deschis: are legături cu exteriorul, primeşte resurse variate pe care le transformă prin procese specifice şi le cedează mediului sub diverse forme. În cadrul organizaţiilor economice, intrările includ oameni, materiale, informaţii, energie, bani, care sunt transformate în produse, servicii şi alte ieşiri.

Sistem variabil: elementele organizaţiei, alcătuirea şi funcţionarea se modifică în timp. Aceste schimbări îi asigură viabilitatea şi determină dinamismul sistemului.

Sistem probabilistic: funcţionarea organizaţiei este supusă influenţelor unor factori probabilistici ce tind să modifice starea de echilibru, determină disfuncţii ce împiedică atingerea obiectivelor stabilite.

Sistem autoreglabil: are capacitatea de a reacţiona cu forţe proprii la acţiunea factorilor perturbatori pentru a reface echilibrul. Aceasta este o caracteristică a sistemelor cibernetice, care implică un feed-back, bazat pe cunoaşterea rezultatelor şi intervenţii corective.

Abordarea ca sistem a întreprinderii înseamnă accentul pus pe ansamblu, studierea elementelor lui într-o viziune integratoare şi presupune:

- un anumit mod de judecată, având în vedere nu componentele, ci structura ansamblului investigat, ponderile şi relaţiile dintre elemente. Descompunerea se poate face în diferite moduri, componentele ansamblului – subsisteme ale acestuia – putând fi la rândul lor alcătuite din elemente interdependente. Delimitarea subsistemelor în cadrul sistemului este convenţională şi este subordonată unui scop urmărit; - folosirea unor instrumente care să faciliteze cunoaşterea ansamblului, a alcătuirii şi funcţionării lui. Este vorba de modelare (reprezentarea schematică a unui sistem) şi alte metode şi tehnici de analiză ce facilitează înţelegerea şi optimizarea alcătuirii şi funcţionării organizaţiei.

Utilizarea teoriei sistemelor în managementul înseamnă abordarea complexă a organizaţiei, având în vedere interdependenţele dintre elemente sale şi legăturile cu mediul. Aplicaţiile au forme variate, regăsindu-se atât în rezolvarea problemelor organizaţiei, cum sunt: realizarea investiţiilor (fie că este vorba de o firmă nouă, fie dezvoltarea unei organizaţii

24

existente), proiectarea structurilor organizatorice, a sistemelor informaţionale, a sistemelor de management al calităţii etc. Un loc cu totul special ocupă, în abordarea ca sistem a organizaţiei, elaborarea strategiei, instrument de conducere prin care se realizează coeziunea şi convergenţa acţiunilor ţinând cont de resursele interne şi de constrângerile mediului.

1. Lămuriţi importanţa abordării ca sistem a organizaţiilor economice şi cum se realizează practic aceasta.

2. Precizaţi particularităţile întreprinderii ca sistem.

U.2.5 MEDIUL ORGANIZAŢIEI Prezentarea anterioară subliniază că optimizarea alcătuirii şi funcţionării organizaţiilor

nu se poate face privind numai înăuntru: organizaţiile economice sunt sisteme deschise, interacţionează cu mediul extern, legăturile cu mediul materializându-se în intrări şi ieşiri. Raportarea la mediu, monitorizarea constantă a acestuia pentru observarea tendinţelor, a evenimentelor ce afectează organizaţia reprezintă o componentă importantă a managementului organizaţiei. Organizaţiile care ignoră aceste aspecte sunt sortite eşecului.

În accepţiunea ce i se dă, mediul întreprinderii este format din ansamblul

organizaţiilor şi al factorilor externi ce influenţează comportamentul şi performanţele întreprinderii.

Mediul organizaţiei este prezentat în fig. U2.3. Schema are la bază clasificarea

organizaţiilor şi factorilor de mediu ai întreprinderii după amploarea interdependenţelor, deosebindu-se:

- mediul în sens larg, - mediul specific întreprinderii.

Mediul în sens larg (numit şi mediu înconjurător general sau

macromediul întreprinderii) - se referă la factorii externi cu influenţă indirectă asupra organizaţiei, manifestându-se prin ambianţa economică, tehnologică, socială, demografică şi politică.

Mediul specific al întreprinderii (numit şi mediu înconjurător competiţional sau micromediu) - defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente ce exercită o influenţă directă, mai puternică, asupra întreprinderii.

Mediul intern al întreprinderii – defineşte ansamblul forţelor interne (factori interni), ce include, în general, toate variabilele controlabile de către întreprindere şi cu

25

ajutorul cărora îşi poate atinge , în condiţii de eficienţă, obiectivele fixate pentru o anumită perioadă.

Exemple

Macromediul întreprinderii include:

- Factori politico – legali: guvern, uniuni sindicale şi patronale, legislaţie, politica bugetară etc. – influenţează sistemul de previziune şi de coordonare, mecanismele de control a sistemelor din care întreprinderea face parte, limitează accesul la diferite resurse etc.

- Factori economici: în general, se referă la anasamblul economiei, caracterizat prin diferiţi indicatori: rata de creştere a PIB, rata inflaţiei, rata dobânzii, cursul de schimb al monedei naţionale; are un puternic efect asupra managementului organizaţional, atât în sectorul capitalului public, cât şi în cel privat.

- Factori socio-culturali: factorul demografic, stilul de viaţă, nivelul educaţional, particularităţile culturale etc. - sunt factori de o mare complexitate de care firma trebuie să ţină seama mai ales în alcătuirea strategiilor sale.

- Factorul tehnologic: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, nivelul de performanţă al tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, viteza de transfer a tehnologiilor, numărul şi calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate etc.

Micromediul întreprinderii include: clienţii, concurenţii, furnizorii şi organismele publice.

Mediul intern al întreprinderii include:

- Resursele materiale: totalitatea dotărilor de care dispune firma, utilaje, instalaţii, clădiri, mijloace de transport, aparatură de calcul şi de comunicaţie, materii prime, materiale etc. Gradul lor de înnoire şi de modernizare reprezintă garanţia productivităţii ridicate şi realizarea unor produse şi servicii de calitate.

- Informaţia şi tehnologia de care dispune organizaţia sau la care poate avea acces , poate constitui unul din avantajele comparative ale acesteia;

- Resursele umane: cele mai active componente ale mediului intern prin: gradul de instruire, specializare, motivaţia şi participarea la procesele din cadrul întreprinderii;

- Organizarea întreprinderii: capacitatea de structurare a întreprinderii în formulele cele mai adecvate, flexibile, pentru adaptarea mai rapidă la variaţiile

26

mediului extern.

- Calitatea managementului: se concretizează în stilul de lucru al managerilor, cultura organizaţională.

Fig. U.2.3 Mediul întreprinderii

Lămuriţi semnificaţia conceptului de mediu extern al întreprinderii şi explicaţi importanţa cunoaşterii lui.

Dinamica şi complexitatea mediului determină ample modificări în activitatea întreprinderii. Interacţiunea mediu-întreprindere diferă în funcţie de caracteristicile mediului, care poate fi: stabil, instabil şi turbulent.

Mediul stabil se caracterizează prin frecvenţa mică a schimbărilor şi posibilitatea anticipării lor. Acest tip de mediu nu ridică probleme de adaptare a organizaţiei, dar astfel de situaţii sunt rare azi;

Mediul instabil se caracterizează prin schimbări frecvente, dar previzibile. Într-o astfel de situaţie o viziune prospectivă a întreprinderii dă posibilitatea adoptării unor soluţii adecvate mediului concurenţial;

Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, imprevizibile, care supun organizaţia unor presiuni deosebite, creând probleme de adaptare. Este caracteristic etapei actuale.

Accelerarea schimbărilor din mediu este fără îndoială fenomenul cel mai reprezentativ al epocii actuale care amplifică complexitatea problemelor organizaţiei şi a managementului. În

Factori politico-legali Factori economici Factori socio-culturali Factorul tehnologic

Clienţii din ţară şi din străinătate; Furnizori şi colaboratori; Partenerii de afaceri; Concurenţii firmei; Organisme financiare; Comunitatea ştiinţifică; Organisme de control, puterea administrativă locală etc.

MEDIUL INTERN AL ÎNTREPRINDERII Resurse umane: acţionari, manageri, specialişti, executanţi; Structurile formale: dotare, organizare, metode; Cultura organizaţională şi alte aspecte informale

27

aceste condiţii, cuvântul de ordine în cadrul organizaţiilor devine schimbarea, care adaugă noi dimensiuni activităţii şi cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaţiile sunt tot mai mult obligate să se abată de la ceea ce reprezintă activitatea lor curentă, performanţele lor, poziţia pe piaţă fiind dependente de schimbările pe care le fac, de orientarea şi eficienţa acestora.

U.2.6 Rezumat Două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv reprezintă o organizaţie.

Caracteristicile generale ale organizaţiilor sunt: unitate socială, unitate tehnico-productivă, obiectivul urmărit, autonomia funcţională.

Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacţionează între ele, precum şi cu mediul în vederea realizării unor obiective. Caracterizarea întreprinderii ca sistem relevă următoarele trăsături: sistem social-economic, sistem complex, sistem deschis, sistem variabil, sistem probabilistic, sistem autoreglabil.

Mediul întreprinderii este format din ansamblul organizaţiilor şi al factorilor externi ce influenţează comportamentul şi performanţele întreprinderii. După amploarea interdependenţelor, se deosebeşte:

- mediul în sens larg, - mediul specific întreprinderii.

Interacţiunea mediu-întreprindere diferă în funcţie de caracteristicile mediului, care poate fi: stabil, instabil şi turbulent.

U.2.7 Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Precizaţi semnificaţia termenul organizaţie şi elementele ei de bază.

(U2.3, pag. 19-21) 2. Care este elementul distinctiv al organizaţiilor economice? De ce sunt

considerate componentele de bază ale economiei naţionale? (U2.3, pag. 19-21)

3. Lămuriţi importanţa abordării ca sistem a organizaţiilor economice şi cum se realizează practic aceasta. (U2.4, pag. 22, fig. U2.1, fig. U2.2, pag. 23)

4. Precizaţi particularităţile întreprinderii ca sistem. (U2.4, pag. 23-24) 5. Lămuriţi semnificaţia conceptului de mediu extern al întreprinderii şi

importanţa cunoaşterii lui. (U2.5, pag. 25, Exemple)

28

Unitatea de învăţare U.3. DECIZIA

Cuprins U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28 U.3.2. Competenţe......................................................................................................... 28 U.3.3. Importanţa deciziilor în management ................................................................ 29 U.3.4. Metodologia luării deciziilor. ............................................................................ 30 U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32 U.3.6. Decizii în condiţii de risc şi incertitudine .......................................................... 35 U.3.7. Intuiţia în management ...................................................................................... 39 U.3.8. Rezumat.............................................................................................................. 42 U.3.9. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 43 U.3.10 Temă de control 1.. ........................................................................................... 43

U.3.1. Introducere Unitatea de învăţare are ca principal obiectiv prezentarea deciziei

manageriale, ca atribut al conducerii, cu evidenţierea faptului că decizia nu se reduce la hotarârea luată de managerul în sarcina căruia cade rezolvarea unei anumite probleme. Decizia este rezultatul unui proces complex care presupune luarea în considerare a factorilor de risc, iar pentru obţinerea şi implementarea acesteia cu succes este nevoie de cunoaşterea metodelor de decizie matematice utilizate în management, dar şi a unor instrumente care presupun dezvoltarea şi valorificarea intuiţiei. La sfârşitul unităţii de învăţare este propusă prima temă de casă.

U.3.2 Competenţele unităţii de învăţare • Înţelegerea importanţei deciziei manageriale;

• Cunoaşterea metodologiei de rezolvare a problemelor;

• Înţelegerea corectă a locului metodelor matematice în management şi prezentarea unor metode matematice mai importante;

• Sensibilizarea cursanţilor privind necesitatea rezolvării problemelor având în vedere factorii de risc;

• Sublinierea rolului intuiţiei în management şi prezentarea unor instrumente manageriale ce fac posibilă dezvoltarea şi valorificarea intuiţiei personalului.


29

U.3.3 IMPORTANŢA DECIZIILOR ÎN MANAGEMENT (BUSINESS DECISIONS)

Există mai multe definiţii pentru decizie, câteva fiind prezentate în cele ce urmează:

Procesul de alegere a unei soluţii din mai multe variante posibile de rezolvare a unei probleme în scopul atingerii unui obiectiv.

Hotărâre cu privire la o problemă de rezolvat. Definiţiile de mai sus ilustrează dubla accepţiune a termenului decizie, care se

foloseşte atât pentru a desemna o hotărâre luată, cât şi acţiunile ce duc la acest rezultat.

Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă instanţă, conducerea se regăseşte concretizată în hotărârile cu privire la domeniul condus. A încerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o întreprindere echivalează cu trecerea în revistă a tuturor actelor şi faptelor ce se petrec în cadrul acesteia, la diferite niveluri şi în diferite împrejurări: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare, informaţionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terţii sunt doar câteva exemple de decizii cu consecinţe importante la nivel microeconomic.

Decizia este actul de omologare socială a oricărei acţiuni. Activitatea desfăşurată, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile

greşite generează pierderi, pagubele fiind cu atât mai mari cu cât greşelile sunt asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putând duce la dispariţia întreprinderii. Aceleaşi efecte poate avea şi indecizia, amânarea rezolvării problemelor ducând la agravarea lor sau la pierderea unor oportunităţi.

Dificultatea rezolvării problemelor tot mai complexe, ca şi necesitatea îmbunătăţirii performanţelor întreprinderii explică atenţia acordată deciziei: studiile elaborate de-a lungul mai multor decenii au dus la dezvoltarea Teoriei deciziei, ca disciplină distinctă, a cărei cunoaştere favorizează soluţionarea corectă a problemelor puse conducerii economice.

Obiectivul urmărit este optimizarea deciziilor, prin trecerea de la rezolvarea arbitrară, subiectivă a problemelor, la decizii fundamentate ştiinţific.

Fundamentarea ştiinţifică a deciziei presupune ca aceasta să se refere la problemele reale ale organizaţiei, să se bazeze pe informaţii veridice privind situaţia întreprinderii şi factorii de influenţă, interni şi externi. Fundamentarea ştiinţifică mai înseamnă folosirea de metode intuitive sau raţionale, statistico-matematice, când este posibil, pentru inventarierea soluţiilor posibile şi evaluarea lor complexă, multicriterială, în scopul optimizării deciziei. Simplu spus, fundamentarea ştiinţifică a deciziei este opusul improvizaţiei, al întâmplării şi subiectivismului în procesul de luare a deciziilor.

Obs.: Fundamentarea ştiinţifică nu exclude posibilitatea luării deciziilor pe baza raţionamentelor şi a intuiţiei, dezvoltarea intuiţiei manageriale şi utilizarea ei fiind probleme cărora li se acordă o tot mai mare atenţie în teoria şi practica managementului. O abordare corectă a deciziei presupune considerarea logicii, intuiţiei şi experienţei ca laturi ale

30

triunghiului deciziei (fig. U.3.1). Aceste trei elemente nu sunt întotdeauna în echilibru în practică, raporturile dintre ele depinzând de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor, de tipul de decizie ce va fi luată etc.

Fig. U.3.1 Triunghiul deciziei

U.3.4 METODOLOGIA LUĂRII DECIZIEI Orice proces decizional presupune următoarele elemente:

• problema de rezolvat. • obiectivul urmărit. • variantele de acţiune, • criteriile de analiză, • factorii de influenţă, • decidentul.

Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, dacă avem în vedere managementul organizaţiei, se identifică cu managerii. Decizia poate fi individuală sau colectivă, în funcţie de numărul participanţilor la luarea deciziei.

Exemplu Practica decizională economică consemnează accentul pus pe deciziile

colective, care s-au impus, pe de o parte, datorită complexităţii problemelor şi, pe de altă parte, din raţiuni social-politice, trecerea de la deciziile individuale la cele de grup fiind dependentă de procesul de democratizare a vieţii social-economice, caracteristic societăţii evoluate. În consens cu această afirmaţie, instituţionalizarea conducerii colective este definită ca principiu de bază al managementului organizaţiei şi reglementată prin legi la nivel naţional. În ţara noastră, potrivit legii, societăţile comerciale au, pe primele două niveluri de conducere, organe colective - Adunarea generală a asociaţilor (sau acţionarilor) şi Consiliul de administraţie – cu atribuţii în domeniul managementului strategic şi tactic.

Situaţiile decizionale au materializări diverse, nu se înscriu în şabloane. Există totuşi o metodologie care de regulă stă la baza luării deciziilor. Este vorba de o anumită succesiune a activităţilor, o etapizare a modului în care decidentul ia în considerare elementele procesului decizional, redată grafic în figura U.3.2.

Experienţă Intuiţie

Logică

31

In această viziune, procesul decizional nu se limitează la momentul strict al alegerii unei variante: aceasta este doar o etapă în cadrul ansamblului complex de activităţi interdependente subordonate rezolvării unei probleme, plasată între pregătirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei.

Pregătirea deciziei

Stabilirea problemei de rezolvat reprezintă punctul de plecare în orice proces decizional. Uneori problema este evidentă, dar în multe cazuri nu se cunoaşte problema de rezolvat, existând riscul orientării spre probleme greşit puse. Evident o astfel de situaţie este nedorită, un răspuns bun la o problemă greşită fiind la fel ca un răspuns greşit la o problemă bună.

In continuarea operaţiilor din stadiul de pregătire a deciziei urmează stabilirea obiectivului şi a criteriilor de analiză, identificarea variantelor de acţiune şi a factorilor de influenţă, care împreună detaliază problema şi servesc rezolvării ei.

Decizia propriu-zisă

Cea de-a doua etapă, decizia propriu-zisă, se concretizează într-o dispoziţie sau un document prin care hotărârea luată capătă forţa unui act obligatoriu. Această acţiune revine managerului în sarcina căruia cade rezolvarea problemei. Evidenţierea distinctă a acestei etape subliniază că ea nu se confundă cu analizele anterioare, specifice pregătirii deciziei, deşi uneori cele două secvenţe se suprapun în spaţiu şi timp.

Aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor

Stabilirea problemei

Aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor Informare,

stabilire identificarea factorilor de

Decizia influenţă propriu-zisă Stabilirea Evaluarea obiectivului şi variantelor a criteriilor de analiză Generarea opţiunilor

Fig. U.3.2. Etapele procesului de luare a deciziei

32

Formularea deciziei nu reprezintă finalul procesului de decizie: decizia în sine nu reprezintă nimic dacă nu conduce la rezultatul aşteptat. Conducătorul este apreciat nu după calitatea deciziilor pe care le ia, ci după rezultatul obţinut prin aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numită şi implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluţii într-o acţiune sau şir de acţiuni. O greşeală care se poate întâlni, privind această etapă, este că după luarea deciziei realizarea ei este lăsată la voia întâmplării sau se face un plan de măsuri formal, fără responsabilităţi clare, termene şi alte reglementări privind executarea diferitelor acţiuni.

Implementarea deciziilor nu este întotdeauna uşoară, ea a generat adesea probleme, ducând chiar la eşecuri. O astfel de situaţie poate avea mai multe cauze, dar fără îndoială determinantă este atitudinea oamenilor care trebuie să aplice decizia: pentru un conducător nu este suficient să ia o decizie corectă, el trebuie să creeze motivaţia colectivului său pentru ca decizia să fie aplicată cu succes.

În practică, rareori se realizează delimitarea strictă a etapelor procesului decizional. Aceasta deoarece în general trecerea de la o etapă la alta nu este liniară, legăturile dintre ele sunt mai complexe, presupun devansarea unor etape sau întoarcerea la etape parcurse.

Explicaţi care sunt etapele procesului decizional.

U.3.5 METODE DE DECIZIE Metodele de decizie ocupă un loc important în practica conducerii, fiind instrumente de

analiză, simulare şi optimizare a soluţiilor adoptate. Există o gamă largă de metode de decizie, diferenţiate după:

A. Conţinutul metodei - metode matematice (aparţinând unor ramuri ale matematicii, cum sunt: analiza

matematică, cercetarea operaţională, teoria probabilităţilor, statistica); - metode intuitive; B. Natura deciziilor - metode deterministe; - metode probabilistice; C. Numărul criteriilor de analiză - metode de decizie unicriteriale; - metode de decizie multicriteriale. Metodele matematice au o largă utilizare în managementul organizaţiei. Cunoaşterea lor

este un obiectiv important al programelor de instruire în management, fiind prezentate adesea distinct sub denumirea de tehnici cantitative de decizie, metode de modelare şi simulare etc.

33

Un loc important în cadrul metodelor matematice ocupă metodele de decizie multicriteriale, caracterizate prin analiza complexă a variantelor de acţiune, având în vedere mai multe aspecte.

Elementele în raport cu care se analizează variantele se numesc criterii de analiză. De exemplu, în domeniul fabricaţiei de produse criteriile de alegere a tehnologiei pot fi: capacitatea de producţie, calitatea prelucrării, consumurile de resurse, ergonomicitatea sistemului, efectele ecologice, investiţiile, costul de fabricaţie etc.

În esenţă, metodele de decizie multicriteriale au la bază modele ce cuprind următoarele elemente:

Vi – variantele de acţiune, i = 1 ÷ n;

Cj – criteriile de analiză, j = 1 ÷ m;

Aij - consecinţa variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 ÷ n; j = 1 - m

Consecinţele, aij, reprezintă efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori măsurabili sau care pot fi evaluaţi prin metode specifice, respectiv calitative – a căror exprimare se face prin calificative sau punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori. Pornind de la matricea consecinţelor (fig. U.3.4), pe baza unui algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se realizează ierarhizarea variantelor de acţiune luate în calcul.

Fig. U.3.4 Matricea consecinţelor

Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilităţii, metoda ELECTRE şi metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentată în continuare.

Metoda utilităţii are la bază teoria utilităţii (fundamentată de Neumann şi Morgenstern). În accepţiunea ce i se dă, utilitatea este măsura gradului de satisfacţie a unei variante în raport cu un criteriu.

Aplicarea metodei utilităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea utilităţilor; determinarea importanţei relative a criteriilor; calculul utilităţii sinteză şi ierarhizarea variantelor.

Stabilirea utilităţilor se face după anumite reguli, una dintre ele (cea mai simplă) fiind enunţată în continuare: pentru fiecare criteriu C¡ se atribuie

Criterii Variante

C1 C2 .. Cj … Cn V1 a11 a12 a1j a1n

V2 a21 a22 a2j a2n … Vi aI1 aI2 aij ain

…

34

utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determină prin interpolare.

Utilităţile calculate sunt înserate într-o matrice - matricea utilităţilor (fig. 3.5).

Stabilirea importanţei relative a criteriilor – se concretizează în coeficienţii de importanţă ai criteriilor, k¡, utilizaţi pentru caracterizarea mai corectă a variantelor. Determinarea coeficienţilor se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor două câte două, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. În toate cazurile aprecierile se bazează pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al evaluării.

Calculul utilităţii sinteză şi ierarhizarea variantelor - este etapa în care se realizează caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibilă ierarhizarea acestora. Utilitatea sinteză se determină cu relaţia (U.3.1).

∑=j

jiji kuU (U.3.1)

în care k¡ este coeficientul de importanţă al criteriului j, iar uij –utilitatea variantei i pentru criteriu j.

Fig. U.3.5 Matricea utilităţilor

În încheierea acestei prezentări, subliniem că ierarhizarea variantelor de acţiune prin folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul şi erorile. Cu toate acestea se recomandă utilizarea lor pentru orientarea gândirii decidentului spre varianta cea mai bună.

Folosind metoda utilităţii prezentată anterior, să se rezolve şi să se comenteze rezultatele obţinute pentru următoarea situaţie decizională:

Ne propunem să stabilim strategia optimă a unei firme în ceea ce priveşte restructurarea tehnologică, având în vedere mai multe proiecte de investiţii, ale

Criterii Variante C1 C2 … Cj .. Cn

V1 u11 u12 u1j u1n

V2 u21 u22 u2j u2n

…

Vi ui1 ui2 uij uin

… Vm um1 um2 umj umn

35

căror indicatori de eficienţă economică pentru condiţiile macroeconomice cele mai probabile, sunt prezentaţi în tabelul U.3.1.

Tabelul U.3.1Cj

Ai

C1: valoarea netă

actualizată (lei)

C2: durata de recuperare a investiţiei

(ani)

C3: Durata minimă de

viaţă (ani)

C4: rata internă de

rentabilitate (%)

A1 5500 5 3,7 40 A2 5000 4,7 4,2 50 A3 4800 4,5 3,6 38 A4 4300 4,3 3 30 A5 4000 4 3,6 40 Kj 0,4 0,3 0,2 0,1

U.3.6 DECIZII ÎN CONDIŢII DE RISC ŞI INCERTITUDINE În general luarea deciziilor manageriale este supusă unui număr mare de influenţe pe

care decidentul nu le poate controla. Este important însă ca acesta să ia în calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activităţii economice a firmei.

Exemplu

Un exemplu simplu este redat în tabelul U.3.2, sintetizând dilema unui investitor potenţial, având un capital de 1000 u.m., ce are de ales între crearea unui depozit bancar, participarea la bursele de valori şi alte variante. Dacă rezultatele previzionate sunt cele din tabel, rezultă că varianta optimă este participarea la bursă, care oferă avantaje maxime. O astfel de alegere are la bază ipoteza că rezultatele vor fi cele aşteptate, făcându-se abstracţie de factorii ce pot determina alte situaţii posibile.

Tabelul U.3.2

Variante Rezultate aşteptate (u.m.)Bancă 1.500 Bursa de valori 1.800 Alte variante 1.600

În realitate însă certitudinea este o posibilitate mai degrabă filozofică decât practică: sunt puţine cazurile în care decidenţii pot fi absolut sigur că lucrurile vor evolua aşa cum s-a prevăzut.

36

Preponderente azi sunt situaţiile caracterizate prin incertitudine şi risc. Riscul şi incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese,

nesiguranţa ce caracterizează rezultatele şi evoluţia lor. In ambele cazuri există mai multe situaţii posibile (numite stări ale naturii într-un limbaj consacrat). Distincţia tipică ce se face între noţiunile de incertitudine şi risc este legată de posibilităţile de măsurare a incertitudinii.

Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin faptul că decidentul deţine o serie de informaţii asupra situaţiei decizionale, putând exprima probabilităţile de apariţie a stărilor naturii.

Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mărime ce măsoară incertitudinea. Valorile ei pot varia între 0 şi 1, extremele reprezentând:

- p = 0 eveniment ce nu se produce; - p = 1 eveniment a cărui apariţie este sigură.

Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilităţilor unor evenimente viitoare există două posibilităţi: - stabilirea probabilităţii prin calcule – probabilitate obiectivă; - probabilitate subiectivă.

Conceptul de probabilitate obiectivă a unui rezultat poate fi definit ca frecvenţa relativă de apariţie a unui eveniment, calculată cu relaţia U.3.2:

P(E) = m / n (U.3.2)

unde m este numărul de apariţii ale evenimentului E, iar n – numărul total al experimentelor.

Putem vorbi deci de probabilitate obiectivă numai în cazul realizării repetate a unor evenimente.

Exemplu

Probabilitate obiectivă: investigaţiile pe un segment de piaţă ale şanselor de succes al unui produs nou permit evaluarea probabilistică a consumatorilor potenţiali, raportându-se numărul răspunsurilor favorabile la numărul total al răspunsurilor primite.

Există şi posibilitatea utilizării probabilităţilor subiective. După cum

denumirea arată, de astă dată probabilitatea nu este determinată prin calcule, ci se bazează pe intuiţia, pe flerul decidenţilor şi pe experienţa lor privind rezultatele obţinute în condiţii similare.

Indiferent cum se stabilesc, probabilităţile de apariţie a stărilor naturii servesc fundamentării deciziilor, varianta optimă rezultând din condiţia prezentată în relaţia U.3.3:

37

max* →=∑k

kiki pBU (U.3.3)

în care: pk este probabilitatea de apariţie a situaţiei (starea naturii) Sk, k = 1 ÷ s; Bik – rezultatul previzionat când varianta adoptată este Vi, iar condiţiile obiective Sk.

Exemplu Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme

de investiţii frecventă în mediul economic. Se pune problema lărgirii capacităţii de producţie a întreprinderii, având în vedere rezultatele studiilor de piaţă, care arată că în anul următor cererea de produse va creşte cu cel puţin 25%. Dar această evoluţie a cererii se va întâmpla numai dacă se va pune capăt embargoului ce împiedică desfăşurarea normală a relaţiilor comerciale pe piaţa considerată; în caz contrar, cererea nu numai că nu va creşte, dimpotrivă, va scădea cu 10%. Se apreciază că şansele de realizare a celor două situaţii posibile sunt:

- creşterea cererii cu 25% are 60% şanse; - reducerea cererii cu 10% are 40% şanse. Situaţia decizională descrisă mai sus este sintetizată în tabelul U.3.3.

Aplicând metoda aditivă, se determină pentru fiecare variantă speranţa matematică de realizare a cash flow-ului:

(V1) 450 * 0,6 + 100 * 0,4 =310 mil. lei (V2) 380 * 0,6 + 250 * 0,4 =328 mil. lei.

Tabelul U.3.3Rezultate previzionate (cash-flow) Variante

Creşterea cererii cu 25%

Scăderea cererii cu 10%

V1- Realizarea investiţiei

450 mil. lei 100 mil. lei

V2 – Fără investiţii 380 mil. lei 250 mil. lei Din calcule rezultă că este preferată varianta V2 – fără investiţie, căreia îi

corespunde o speranţă matematică de câştig mai mare.

Aplicaţia din exemplul de mai sus poate fi reprezentată şi sub forma unui arbore de decizie (fig. U3.6).

Arborele de decizie este o tehnică decizională ce prezintă elementele deciziei sub

forma unui arbore stilizat.

38

Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt: nodurile – asociate momentelor decizionale şi ramurile – reprezentând variantele de acţiune.

In varianta sa probabilistică, arborele de decizie are două categorii de noduri, reprezentate diferit:

Fig. U.3.6 Arborele de decizie

- alegerea unei variante de către decident – reprezentată printr-un pătrat; - manifestarea hazardului – semnalată prin cercuri, din care ies ramuri ce

simbolizează stările naturii. Valorile înscrise în dreptul cercurilor reprezintă speranţa matematică de câştig exprimată sub forma fluxurilor monetare.

Arborele de decizie este mai relevant şi utilizarea metodei mai justificată când situaţiile decizionale sunt complexe, putând fi descompuse într-un şir de decizii înlănţuite şi momente în care intervine hazardul [PAS02].

Să se evalueze următoarea situaţie decizională (desenând şi arborele de decizie corespunzător).

Echipa managerială a firmei ”Z” primeşte o cerere de ofertă pentru o cantitate mare la unul dintre produsele sale de bază. Capacitatea de producţie este utilizată la maximum şi orice cantitate în plus ridică probleme conducerii. Însă firma trebuie să dea un răspuns partenerilor de afaceri, oferta nu este dezavantajoasă, promite câştiguri însemnate, pe o perioadă de 2 ani.

În varianta că s-ar accepta oferta, echipa managerială are două alternative de acţiune:

a. să închirieze maşini, costul soluţiei fiind de 1500$; b. să achiziţioneze maşini noi la un cost de 1500$ / maşină.

Pe de altă parte, alegerea uneia dintre cele două variante depinde în primul rând de situaţia vânzărilor în următorii doi ani.

P=0,6 450 mil.lei 310 P=0,4 100 mil.lei O P=0,6 380 mil.lei 328 p=0,4 250 mil.lei

39

Se estimează că în primul an există şansa (70%) ca vânzările să crească, iar şansa ca acestea să scadă 30%. După primul an, echipa managerială trebuie să ia altă decizie, în funcţie de acţiunea din anul precedent, de evenimentele care se pot produce în acest an şi de evoluţia vânzărilor şi în anul al doilea – oricare din situaţiile de la punctele 4, 5, 6, 7 din arborele de decizie construit deja (fig.2).

Punctul 4 de decizie. Dacă o nouă maşină este instalată la momentul 0 (nodul 1) şi vânzările vor creşte, şi managementul ar putea instala o nouă maşină, sau ar putea să meargă pe închirierea uneia decizia în acest punct depinde de rezultatele aşteptate, anticipate după 2 ani. Acestea depind de previziunile vânzărilor, care pot fi ridicate(20% şansă), medii (70% şansă), sau mici (10% şansă).

În cazul instalării celei de-a doua maşini, rezultatele anticipate sunt: 70000 $, 50000$, 40000$. Altfel, dacă se merge pe alternativa închirierii, profiturile estimate sunt: 60000$ pentru vânzări ridicate, 50000$ pentru nivel mediu, 30000$ pentru nivel scăzut.

Punctul 2 de decizie. Dacă o nouă maşină a fost instalată iniţial şi vânzările au scăzut managerul se va afla în punctul de decizie 5 după un an şi va trebui să folosească capacitatea de producţie existentă în mod extensiv. Rezultatele anticipate sunt înscrise pe arbore la punctul 10.

Punctul 3 de decizie. Dacă se merge pe varianta închirierii şi vânzările scad, atunci managementul va fi la punctul de decizie 7, unde numai o alternativă este presupusă a fi disponibilă – închirierea de maşini. Rezultatele anticipate sunt înscrise la punctul 13.

Problema este de a găsi soluţia convenabilă pentru firmă, în faza iniţială şi în cele intermediare.

U.3.7. INTUIŢIA ÎN MANAGEMENT Intuiţia înseamnă: cunoaştere clară, directă, imediată a realităţii fără ajutorul

raţionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustré, 1976]. Intuiţia este necesară în orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la

soluţii bune pentru o problemă, la descoperirea unui drum care n-a fost încă niciodată călcat. In general acestea apar în subconştient, fără intervenţia gândirii raţionale.

Studii aprofundate au arătat că elementele subconştiente joacă un rol important în luarea deciziei, că managerul nu se poate baza doar pe logică pentru a stăpâni complexitatea unei întreprinderi moderne. Această concluzie vine după o lungă perioadă de timp, de peste 30 de ani, în care intuiţia a fost considerată ceva demn de dispreţ. Eliminată de un mod de gestiune

40

ştiinţific, ultraraţional, caracterizat prin folosirea masivă a instrumentelor matematicii, în special în domeniul planificării, intuiţia evoca un stil de conducere empiric.

Mai multe lucrări recent publicate fac elogiul intuiţiei, subliniind importanţa ei în management. Ele atrag atenţia, într-o perioadă în care se tinde nu numai spre robotizarea proceselor de producţie, ci şi a deciziei manageriale, că în pofida progreselor făcute de tehnica de calcul, există zone în care atributele umane nu pot fi înlocuite. În trecut, afirmă autorii, managerii au recurs la intuiţie pentru a compensa insuficienţa informaţiilor. Astăzi, ordinatoarele produc o asemenea cantitate de date încât a devenit necesar apelul la intuiţie pentru a le putea înţelege rapid. Raţionamentele, modelele matematice, se dovedesc insuficiente pentru rezolvarea problemelor tot mai complexe puse conducerii: logica şi analiza nu pot acoperi decât jumătate din drum; a doua etapă pe drumul succesului presupune adesea demersuri intuitive.

În prezent se consideră că intuiţia, creativitatea sunt abilităţi importante nu numai pentru cei ce ocupă posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea şi dezvoltarea intuiţiei personalului fiind o problemă importantă a managementului. Realizarea acestui scop presupune un anumit mod de acţiune, folosirea unor metode de management care să favorizeze participarea personalului la conducere. Problema este specifică managementului performant, ce se bazează pe folosirea metodelor de conducere participative.

Sub aspect organizatoric, managementul participativ presupune promovarea muncii în echipă. Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar indiferent de alcătuirea lor, echipele joacă un rol cheie în rezolvarea problemelor organizaţiei, dezvoltarea muncii în echipă fiind subordonată îmbunătăţirii continue a activităţii. Ideea simplă de la care se pleacă este că două capete judecă mai bine decât unul.

Funcţionarea echipelor are la bază anumite reguli, anumite metode. În acest context un loc important ocupă metodele intuitive de creativitate - metode de grup prin care se urmăreşte găsirea de idei noi în vederea rezolvării unor probleme, prin valorificarea intuiţiei, a creativităţii membrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, metoda Philips, prezentate în continuare.

Brainstorming-ul (în traducere "furtuna creierelor") este o metodă ce îşi

propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reuneşte 3 ÷ 10 persoane solicitate să rezolve o problemă despre care nu au fost informate în prealabil. Metoda se desfăşoară sub forma unei şedinţe, în cadrul căreia participanţii îşi exprimă opiniile fără nici un fel de reţinere sau cenzurare, aceasta fiind considerată "legea de aur" a brainstorming-ului. Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare de idei vor fi şi idei bune ("cantitatea naşte calitate" după expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). În timpul şedinţei, animatorul notează sau înregistrează pe bandă de magnetofon ideile emise. Evaluarea şi selectarea ideilor se face

41

ulterior, de un grup restrâns de specialişti, reţinându-se soluţiile mai valoroase şi cu un grad mare de aplicabilitate.

Philips 66 este o altă metodă de creativitate, ce dă posibilitatea participării unui număr mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat în grupe de câte 6 persoane, fiecare grup alegându-şi un lider care îndeplineşte şi funcţia de secretar. După prezentarea problemei de rezolvat se trece la discuţii, durata acestei etape fiind limitată la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialişti. Metoda poate fi considerată drept o variantă intensivă a brainstorming-ului, în care "asaltul creierului" este mai accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor: mai puţin de un minut pentru fiecare membru al echipei.

Brainwriting sau 6.3.5. este o metodă provenind din simplificarea brainstorming-ului: elementul său distinctiv este exprimarea în scris a ideilor în scopul eliminării riscului de influenţare a membrilor grupului. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are metoda semnifică faptul că presupune participarea a 6 persoane, care trebuie să scrie câte 3 idei în câte 5 minute Aceste restricţii, fără nici o acoperire ştiinţifică, sunt formale, fiind posibilă modificarea numărului de participanţi, a duratei şi a numărului de idei, fără a influenţa rezultatele.

După enunţarea problemei participanţii emit câte trei soluţii pe care le prezintă în scris. La expirarea perioadei acordate, hârtiile se transferă într-un anumit sens (de exemplu, se transmit persoanei din dreapta). Având în faţă hârtia provenită de la un vecin, fiecare participant analizează ideile acestuia şi le compară cu ideile scrise de el, eventual îi mai vin în minte câteva. Din toate ideile pe care le are, va alege câteva soluţii pe care le scrie pe hârtia primită. După expirarea timpului stabilit hârtiile se transferă din nou, acest proces repetându-se până când se ajunge la o cvasistabilitate a ideilor. Variantele reţinute sunt cele care apar pe mai multe hârtii, urmând a fi detaliate şi analizate mai complex. Metodele prezentate sunt asociate fazei de pregătire a deciziei şi nu deciziei propriu-zise. Alegerea soluţiei optime se face de regulă după inventarierea variantelor, recurgându-se tot la metode intuitive (tehnica Delphi, de exemplu) sau la raţionamente şi analize.

Tehnica Delphi este o metodă aplicată la soluţionarea unor probleme de anvergură, având următoarele caracteristici:

- este o metodă de grup ce valorifică intuiţia unui grup de oameni solicitaţi să participe la rezolvarea unei probleme;

- se bazează pe utilizarea chestionarelor, al căror conţinut diferă în funcţie de problema de rezolvat;

- se desfăşoară în mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obţinerea răspunsurilor şi analiza lor, aceste etape repetându-se până se ajunge la o cvasistabilitate a răspunsurilor.

42

U.3.8. Rezumat Decizia este actul de omologare socială a oricărei acţiuni. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei presupune ca aceasta să se refere la problemele reale ale organizaţiei, să se bazeze pe informaţii veridice privind situaţia întreprinderii şi factorii de influenţă, interni şi externi. Simplu spus, fundamentarea ştiinţifică a deciziei este opusul improvizaţiei, al întâmplării şi subiectivismului în procesul de luare a deciziilor.

Orice proces decizional presupune următoarele elemente: • problema de rezolvat. • obiectivul urmărit. • variantele de acţiune, • criteriile de analiză, • factorii de influenţă, • decidentul. Procesul decizional nu se limitează la momentul strict al alegerii unei

variante: aceasta este doar o etapă în cadrul ansamblului complex de activităţi interdependente subordonate rezolvării unei probleme, plasată între pregătirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei.

Metodele de decizie ocupă un loc important în practica conducerii, fiind instrumente de analiză, simulare şi optimizare a soluţiilor adoptate. Există o gamă largă de metode de decizie, diferenţiate după mai multe criterii. Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilităţii, metoda ELECTRE şi metoda Onicescu.

În general luarea deciziilor manageriale este supusă unui număr mare de influenţe pe care decidentul nu le poate controla. Este important însă ca acesta să ia în calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activităţii economice a firmei.

Riscul şi incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese, nesiguranţa ce caracterizează rezultatele şi evoluţia lor.

Arborele de decizie este o tehnică decizională ce prezintă elementele deciziei sub forma unui arbore stilizat. Arborele de decizie este mai relevant şi utilizarea metodei mai justificată când situaţiile decizionale sunt complexe, putând fi descompuse într-un şir de decizii înlănţuite şi momente în care intervine hazardul.

Intuiţia înseamnă: cunoaştere clară, directă, imediată a realităţii fără ajutorul raţionamentului; facultatea de a prezice viitorul

În prezent se consideră că intuiţia, creativitatea sunt abilităţi importante nu numai pentru cei ce ocupă posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal.

43

U.3.9. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Comentaţi importanţa deciziei manageriale pentru întreprindere şi cum

poate fi îmbunătăţită calitatea deciziilor. (U3.3, pag. 29-30) 2. Precizaţi elementele ce intervin într-un proces decizional şi tipologia

deciziilor în raport cu numărul participanţilor la luarea deciziei. (U3.4, pag. 30-32, U3.5, pag. 32-33)

3. Descrieţi metodologia luării deciziei, subliniind conţinutul etapelor ei. (U3.4, pag. 30-32, fig. U3.2)

4. Prezentaţi metoda utilităţii – utilizare, concepte de bază, etapele metodei. (U3.5, pag. 34-35)

5. Definiţi conceptele risc şi incertitudine şi precizaţi cum pot fi introduse în calcul la fundamentarea deciziilor manageriale. (U3.6, pag. 35-36, rel. U3.2, U3.3)

6. Prezentaţi Arborele de decizie – utilizare, simboluri grafice, aplicaţii. (U3.6, pag. 38-39, fig. U3.6)

7. Ce a determinat reconsiderarea intuiţiei în management? (U3.7, pag. 39-40)

8. Cum poate fi dezvoltată şi valorificată intuiţia în cadrul organizaţiei? (U3.7, pag. 40-42)

9. Care este rolul metodelor de creativitate în acest context? (U3.7, pag. 40-42)

U.3.10. Temă de control 1 Folosind modelul arborelui de decizie, să se construiască modelul aferent

situaţiei decizionale de mai jos, comentând soluţia obţinută. Societatea comercială „A” intenţionează să lanseze pe piaţă un nou model de

storcător de fructe. Pentru asigurarea asimilării pe piaţă a noului produs, firma trebuie să fundamenteze o strategie corespunzătoare de lansare, ce cuprinde mai multe secvenţe decizionale. Astfel, la momentul t=1 sunt identificate următoarele căi de acţiune:

a. să se testeze piaţa printr-un studiu de marketing şi să se lanseze un lot de probă prin magazinele proprii de desfacere, pentru a obţine informaţii cu privire la reacţia clienţilor;

b. să nu se testeze piaţa, respectiv să nu se lanseze lotul de probă. În ambele cazuri (a şi b), sunt identificate condiţii favorabile de evoluţie a

pieţei, cu o probabilitate de 0,6, iar condiţiile nefavorabile cu o probabilitate de 0,4.

La momentul t = 2, pot exista următoarele variante de acţiune (având în

44

vedere atât condiţiile favorabile de evoluţie a pieţei, cât şi condiţiile nefavorabile):

a. lansarea pe scară mare a produsului b. lansarea pe scară mică a produsului. În ambele variante (lansarea pe scară mare, lansarea pe scară mică a

produsului), produsul se poate bucura de succes (p = 0,7), sau eşecul se va produce cu probabilitatea de p = 0,3.

Câştigurile estimate sunt următoarele: - Dacă se testează piaţa şi lansarea se face pe scară mare, condiţii

favorabile şi produsul se va bucura de succes, se estimează a se obţine 400 u.m. profit; dacă produsul nu va avea succes, se va obţine 225 u.m. În cazul lansării produsului pe scară mică câştigurile previzionate sunt: 160 u.m (pentru succes), 90 u.m. (în cazul eşecului). În cazul condiţiilor nefavorabile ale pieţei şi lansarea se face pe scară mare, dacă produsul se va bucura de succes (p= 0,7), se va obţine suma de 250 u.m.; iar în cazul eşecului (p = 0,3) suma de 125 u.m. Dacă condiţiile sunt nefavorabile şi lansarea se face pe scară mică, în cazul succesului se poate obţine suma de 100 u.m; iar în cazul eşecului, suma de 50 u.m.

- Dacă nu se testează piaţa, în condiţii favorabile ale pieţei şi lansarea se face pe scară mare, în cazul succesului se poate obţine suma de 400 u.m; iar în cazul eşecului, suma de 225 u.m. Dacă lansarea se face pe scară mică, în cazul succesului se obţine suma de 160 u.m.; iar în cazul eşecului se poate obţine suma de 90 u.m. În condiţii nefavorabile ale pieţei şi lansare a produsului pe scară mare, în cazul succesului se poate obţine suma de 250 u.m.; iar în cazul eşecului, suma de 125 u.m. Dacă lansarea se face pe scară mică (condiţii nefavorabile), în cazul succesului se poate obţine suma de 100 u.m., iar în cazul eşecului, suma de 59 u.m.

45

Unitatea de învăţare U.4. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

Cuprins

U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45 U.4.2. Competenţe......................................................................................................... 45 U.4.3. Structura organizatorică a întreprinderii- concept, importanţă ....................... 46 U.4.4. Elementele de bază ale structurii organizatorice .............................................. 46 U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatorică............................................. 49 U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50 U.4.7. Centralizare şi descentralizare .......................................................................... 53 U.4.8. Tendinţele actuale în organizarea firmei, structuri flexibile ............................. 54 U.4.9. Rezumat.............................................................................................................. 58 U.4.10. Test de evaluare a cunoştinţelor ...................................................................... 58

U.4.1. Introducere În această unitate de învăţare sunt prezentate elementele definitorii ale

organizării pentru orice firmă. Se prezintă comparativ formele clasice de organizare ale firmelor, cu formele de organizare specifice structurilor moderne. În acest context, se subliniază necesitatea organizării afacerilor pe structuri moderne şi sublinierea locului pe care îl ocupă echipele în organizarea modernă.

U.4.2. Competenţele unităţii de învăţare • Sublinierea importanţei practice a organizării pentru orice firme şi a

complexităţii acestei acţiuni; • Cunoaşterea elementelor de bază ale structurii organizatorice şi a

documentelor ce descriu structura; • Prezentarea formelor de organizare clasice, cu relevarea influenţei

dimensiunii organizaţiei asupra structurii; • Sublinierea importanţei pe care o are modul de distribuire a puterii

decizionale în organizaţie şi prezentarea evoluţiei structurilor din acest punct de vedere;

• Înţelegerea necesităţii de organizare pe principii noi a afacerilor şi prezentarea elementelor de bază ale structurilor moderne;

• Sublinierea locului important pe care îl ocupă echipele în organizarea modernă.


46

U.4.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII – CONCEPT, IMPORTANŢĂ Nu se poate imagina desfăşurarea unei activităţi în colectiv, fără existenţa unei anumite

ordini în ceea ce priveşte rolurile angajaţilor, fără reglementarea sarcinilor şi responsabilităţilor acestora şi a legăturilor pe care funcţionarea organizaţiei le presupune. Acest lucru este valabil în orice domeniu: într-o orchestră şi în fotbal, în administraţie şi în afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri în organizaţie este o problemă fundamentală a managementului, concretizată în structura organizatorică a firmei.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor unei organizaţii şi legăturile ce se stabilesc între acestea.

Structura organizatorică evidenţiază posturile de conducere create în întreprindere, de aceea mai este numită şi structură de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii.

Structura organizatorică este componenta de bază a sistemului de management, de care depinde funcţionarea firmei, consumul de resurse, eficienţa activităţii. O structură bună poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă.

Structura organizatorică a firmei reflectă specificul fiecărei organizaţii. De aceea, structurile nu se înscriu în şabloane, există diferenţieri în structura organizatorică a întreprinderii de la o ramură la alta sau chiar în cadrul aceluiaşi domeniu în funcţie de mărimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritorială, de competenţele personalului etc.

U.4.4. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE Indiferent de particularităţile lor, structurile organizatorice se caracterizează prin

următoarele elemente de bază: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legături organizaţionale.

Postul – rezultă din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi

responsabilităţii desemnate unei persoane din organizaţie. Titularului unui post i se atribuie, odată cu numirea pe post, sarcinile şi autoritatea

(puterea decizională) asociate postului, precum şi responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor.

Exemple Între sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea atribuite unui post trebuie

să existe un echilibru; este ceea ce specialiştii numesc “triunghiul de aur” al organizării. Un manager responsabil cu producţia, de exemplu, va avea probleme dacă nu are autoritatea de a stabili ordonanţarea lucrărilor,

47

asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar şi dacă managerul nu are competenţele necesare pentru rezolvarea unei probleme.

Funcţia - reprezintă ansamblul posturilor de o anumită factură.

Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autorităţii şi responsabilităţii.

Exemple În întreprinderi pot exista următoarele funcţii: inginer proiectant, tehnolog

de secţie, contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc., denumirile sugerând rolul şi sarcinile fiecăruia.

După sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii se deosebesc două tipuri

principale de funcţii: funcţii de conducere şi funcţii de execuţie. Funcţiile de conducere – au ca şi caracteristică definitorie coordonarea unor

subordonaţi. În această grupă intră posturile de director general, director de departament şi alţi şefi de colectiv sau compartimente.

Funcţiile de execuţie – au atribuite sarcini de executare a unor lucrări sau servicii, care nu implică coordonarea activităţii altor persoane.

Compartimentul - reprezintă un grup de persoane reunite sub aceeaşi autoritate.

Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii, derivate din obiectivul general al întreprinderii; relaţiile cu celelalte compartimente.

Gruparea activităţilor se poate face în diverse feluri. De regulă, compartimentele efectuează activităţi omogene sau complementare, formând birouri, servicii, ateliere, secţii etc.

Exemple În structurile clasice, crearea compartimentelor are la bază funcţiile

întreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor funcţionale: producţie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial şi de personal.

Compartimentele ce realizează nemijlocit produsele specifice întreprinderii şi alte activităţi de producţie se numesc compartimente operaţionale (secţii şi ateliere), iar celelalte, care concentrează activităţi economice, organizatorice, administrative, sunt compartimente funcţionale, de forma birourilor şi serviciilor.

Compartimentarea întreprinderii reprezintă una dintre problemele cheie în cadrul

proiectării structurii organizatorice a unei întreprinderi. Rezolvarea ei nu diferă doar de la o

48

organizaţie la alta, chiar şi pentru aceeaşi întreprindere se pot crea structuri diferite prin numărul şi natura compartimentelor. Principiile ce se aplică, raţionamentele ce servesc optimizării deciziilor cu privire la compartimentarea firmei vor fi prezentate în unitatea de învăţare 4.

Nivelul ierarhic - reprezintă poziţia subdiviziunilor organizatorice faţă de

organul superior de conducere al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice dă dimensiunea verticală a structurii, fiind unul dintre

elementele ce influenţează funcţionarea întreprinderii şi rezultatele ei.

Fig. U.4.1 Piramida ierarhică

Exemple Şi din acest punct de vedere există o diversitate de soluţii, structurile create

în întreprinderi putând avea un număr de niveluri ierarhice mai mare sau mic (fig. U 4.1, piramida ierarhică). În organizarea clasică, tendinţa a fost de creştere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principală a acestui fenomen este multiplicarea numărului de compartimente (adâncirea specializării pe funcţii a întreprinderii), care a dus la creşterea nevoii de coordonare şi control şi, implicit, a nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de structurare, în ultimele decenii, a dus la reducerea numărului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale), după cum se va vedea în unitatea de învăţare 4.

Relaţiile organizaţionale reprezintă legăturile dintre unităţile structurale,

instituite prin acte oficiale. În funcţie de natura şi modul lor de manifestare, relaţiile organizatorice pot fi: relaţii de

autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

a. Structură organizatorică cu b. Structură organizatorică cu cinci niveluri trei niveluri

49

Relaţiile de autoritate - .sunt relaţii determinate de puterea cu care este investit un organism, în virtutea căreia dă dispoziţii cu caracter imperativ. În această categorie mai importante sunt:

- relaţiile ierarhice – stabilite între titularii posturilor de conducere şi ocupanţii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile ierarhice în cadrul structurii organizatorice;

- relaţii funcţionale ce se stabilesc între compartimentele funcţionale şi celelalte compartimente, concretizându-se în reglementări, proceduri, indicaţii specifice domeniilor funcţionale, a căror aplicare este obligatorie.

Relaţiile de cooperare – se stabilesc între organisme situate de regulă la acelaşi nivel ierarhic, contribuind la soluţionarea operativă a unor probleme de interes comun. Astfel de relaţii există, de exemplu, între specialiştii în marketing şi cei de la vânzări şi proiectare.

Relaţiile de control – se stabilesc între organisme cu atribuţii de control şi compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunoştinţa conducătorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea şi competenţa iniţierii unor măsuri corective.

Definiţi elementele de bază ale structurii organizatorice.

U.4.5. DOCUMENTELE CE DESCRIU STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Alcătuirea structurii organizatorice - componentele şi poziţia lor relativă - sunt

materializate în trei documente de bază: organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa postului.

Organigrama este reprezentarea schematică a structurii organizatorice:

evidenţiază posturile de conducere, compartimentele şi legăturile ierarhice dintre ele. Organigrama este importantă deoarece: - oferă informaţii cu privire la structura unei organizaţii; - constituie un mijloc de studiu în acţiunile de perfecţionare a structurii. Cea mai cunoscută reprezentare este cea piramidală (vezi fig. U4..2 ÷ fig. U.4.5), .dar se

folosesc şi organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice (în centru fiind organele managementului de vârf).

Regulamentul de organizare şi funcţionare - este documentul ce detaliază

structura organizatorică.

50

In cadrul acestui document este prezentată structura cu toate detaliile legate de compartimentele întreprinderii şi relaţiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legături cu alte posturi şi compartimente). Regulamentul de organizare şi funcţionare este documentul în care se precizează şi sarcinile organelor colective de conducere ale întreprinderii, a căror constituire este reglementată prin lege: Consiliul de administraţie (CA) şi Adunarea Generală a Asociaţilor (sau acţionarilor, după caz) (AGA). Acestea reprezintă nivelurile superioare de conducere, cu atribuţii în domeniul managementului strategic şi tactic.

Fişa postului este o descriere a postului.

Cuprinde următoarele elementele (capitole): 1. Denumire 2. Compartiment 3. Cerinţe – studii, cerinţe specifice (aptitudini) 4. Atribuţii, lucrări, sarcini 5. Limite de competenţă (autoritate, putere de decizie) 6. Responsabilităţi 7. Relaţii: ierarhice, de colaborare etc.

Elaborate iniţial doar pentru posturile de conducere, Fişa postului a devenit un instrument important al conducerii, fiind utilizată la evaluarea posturilor în vederea rezolvării unor probleme specifice managementului resurselor umane: încadrare, promovare, salarizare etc.

Analizaţi propria fişă a postului. Care sunt elementele pe care le regăsiţi în această fişă a postului?

U.4.6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Factorul principal de diferenţiere a structurilor organizatorice îl constituie dimensiunea întreprinderii, deosebindu-se următoarele forme de organizare:

structura antreprenorială; structura antreprenorială prefuncţională; structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică; structura divizională.

a. Structura antreprenorială (antreprenorială prefuncţională) este adoptată de întreprinderi de dimensiuni mici şi mijlocii, ce fabrică un produs sau o gamă redusă de produse (fig. U4.2). Este o structură simplă, puternic centralizată în jurul unui singur om (patronul), care la nevoie îndeplineşte şi rolul de şef de compartiment şi chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialişti care rezolvă problemele

51

economice, comerciale şi de altă natură (structură antreprenorială prefuncţională) (fig. U.4.3).

Fig. U4.2. Structura antreprenorială simplă

Manager

Aprovizionare, desfacere

MaistruContabilitate CTC

Depozite Muncitori

Fig. U4.3 Structura antreprenorială prefuncţională

b. Întreprinderile cu dimensiuni medii adoptă de regulă structuri pe funcţiuni cu reglare ierarhică (fig. U4.4), forma de organizare cea mai răspândită la ora actuală. Denumirea pe care o poartă scoate în evidenţă caracteristicile ei definitorii: existenţa compartimentelor specializate pe funcţii şi reglementarea strictă a relaţiilor de putere (unitatea de comandă).

Manager (personal, comercial,

financiar, productie

Maistru

Muncitori

52

Director

Cercetare/dezvoltare Produc�ie Financiar

contabilitatePersonal

Sec�ii �i ateliere

Fig. U.4.4 Structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică În condiţiile creşterii dimensiunii întreprinderii, această formă de organizare, ierarhic-

funcţională, se dovedeşte ineficientă, complexitatea legăturilor dintre compartimente făcând dificilă coordonarea lor. Soluţiile frecvent utilizate în aceste situaţii sunt: organizarea pe centre de profit şi organizarea divizională.

c. Structura divizională (fig. U4.5) a apărut în cadrul marilor organizaţii, ca răspuns la diversitatea problemelor cărora structura funcţională nu le mai face faţă. Astfel de structuri se pot crea în organizaţiile mari dispersate teritorial sau care integrează mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creată pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezintă avantajul descentralizării conducerii.

Divizia (ca şi în cazul omonim din armată) are o mare autoritate de operare [BAC96]. La nivelul diviziei se realizează o serie de activităţi funcţionale (economice, comerciale etc.); problema dificilă este de a stabili care sunt funcţiile ce se vor păstra la nivelul organizaţiei şi care vor fi descentralizate la nivelul diviziei. Avantajul major al acestor structuri este descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat în continuare.

Fig. U.4.5 Organizare divizională

Director general

Cercetare- Personal Finanţe Dezvoltare Contabilitate

Divizia 1 Divizia 2

53

U.4.7 CENTRALIZAREA ŞI DESCENTRALIZAREA Un element ce caracterizează structurile organizatorice este distribuţia puterii, din acest

punct de vedere deosebindu-se: - structuri centralizate; - structuri descentralizate.

Structurile centralizate se caracterizează prin concentrarea puterii la vârful piramidei

ierarhice. Pot fi întâlnite în întreprinderi mici sau mari, în structurile antreprenoriale sau funcţionale. Potrivit opiniei specialiştilor, structurile centralizate se justifică în unele situaţii, situaţii de criză de exemplu, pentru a asigura menţinerea echilibrului lor de ansamblu şi evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca notă generală conducerea centralizată nu se mai recomandă datorită dezavantajelor ei, mai importante fiind:

- structurile de comandă sunt ample, putând distorsiona sau amâna transmiterea informaţiilor şi deciziilor;

- nereceptivitate la schimbare; - reducerea iniţiativei şi a rolului managerilor de la nivelurile medii şi inferioare

în luarea deciziilor.

Alternativa este structura descentralizată, caracterizată prin deplasarea în jos a puterii decizionale Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:

- flexibilitatea. la schimbare; - structuri de conducere simple; - creşterea iniţiativei managerilor şi valorificarea mai bună a competenţelor

acestora.

Exemple Reţete general valabile privind distribuţia puterii în cadrul organizaţiilor

economice nu pot fi date; problema trebuie judecată în funcţie de particularităţile întreprinderii şi de caracteristicile mediului în care evoluează. T. Burns şi G. Stalker consideră că centralizarea conducerii convine întreprinderilor ce evoluează într-un mediu stabil, dar în medii caracterizate prin schimbări mai puţin previzibile este oportună descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart şi J. Horovitz pune în evidenţă că în condiţiile diversificării producţiei, descentralizarea conducerii are efecte pozitive [DAN, p. 165].

Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza pe mai multe căi, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.

54

Delegarea reprezintă atribuirea temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, unui subaltern.

Fig. U.4.6 Delegarea sarcinilor

Delegarea nu înseamnă transfer total de responsabilitate, managerul este cel care răspunde, în ultimă instanţă, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui subaltern.

Avantajele delegării sarcinilor sunt multiple: • duce la o folosire mai bună a timpului de care dispune managerul, dându-i

posibilitatea să se concentreze asupra problemelor importante şi urgente; • dă naştere unor relaţii speciale între manager şi subordonat, dezvoltate pe

fundamentul psihologic al încrederii; • permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesională şi motivarea

personalului. Delegarea este esenţială pentru o conducere eficientă. Comentariul anterior arată că,

este cea mai bună metodă de a face faţă unui număr mare de probleme şi totodată una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul în care este realizată delegarea, putând deveni şi un factor de frustrare atunci când nu este bine făcută [DNT01].

U.4.8 TENDINŢELE ACTUALE ÎN ORGANIZAREA FIRMEI, STRUCTURI FLEXIBILE Literatura de specialitate acordă spaţii largi preocupărilor pentru descentralizarea

conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului în ultima jumătate de secol. Plasarea autorităţii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil şi delegarea sarcinilor sunt două dintre metodele aplicate în cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat apropierea conducerii de producţie şi, în general, o mai bună valorificare a resurselor umane, cu efecte pozitive asupra funcţionării şi rezultatelor întreprinderii. Ele se dovedesc însă insuficiente în condiţiile actuale. Ascuţirea concurenţei şi ritmul mare al schimbărilor, ce caracterizează mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbări de fond în organizarea întreprinderii, trecerea de la organizarea clasică la organizarea flexibilă.

Accelerarea schimbărilor a scos la iveală deficienţele structurii clasice, mai importante fiind:

supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere);

Indatoriri Putere

Responsabilitate Responsabilitate

Manager Subordonat

55

birocraţia (în acest context termenul defineşte rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activităţi neproductive, în special asociate interfeţelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin în proces;

rigiditatea (adaptarea dificilă la cerinţe noi). Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care să permită

rezolvarea problemelor mai bine, mai repede şi cu cheltuieli mai mici. Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin două elemente de bază (tabelul

U4.1): modul în care se realizează diviziunea activităţilor (compartimentarea) şi reglementarea relaţiilor de putere (distribuţia puterii, numărul nivelurilor ierarhice).

În ceea ce priveşte diviziunea activităţilor, spre deosebire de structurile clasice la care compartimentele sunt specializate pe funcţii (grupează activităţi omogene), în structurile flexibile unitatea de bază este echipa pluridisciplinară, grupând persoanele ce participă la rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncţional. Devine astfel posibilă modificarea radicală a metodelor de lucru, se simplifică comunicarea între persoanele antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecinţe pozitive asupra rezultatelor activităţii şi a consumului de resurse.

În ceea ce priveşte diviziunea autorităţii, noile structuri sunt aplatizate, de unde şi denumirea de organizare orizontală, ce li se asociază. Reducerea nivelurilor de conducere se explică în primul rând prin limitarea nevoii de coordonare şi control în cazul rezolvării problemelor în echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaugă transferarea unor sarcini de conducere asupra echipei, realizându-se astfel creşterea gradului de participare la conducere a personalului (management participativ).

Tabelul U.4.1 Elementele de diferenţiere dintre structura clasică şi cea modernă Elemente Structura clasică

(birocratică/verticală) Structura modernă (flexibilă/orizontală)

Criteriul de constituire a compartimentelor

Specializare pe funcţii sau părţi de funcţii (activităţi omogene)

Specializare pe procese (echipe pluridisciplinare)

Distribuţia puterii, dimensiunea verticală a structurii organizatorice

Număr mare de niveluri ierarhice, relaţii de putere strict delimitate

Structuri aplatizate, relaţii pe orizontală

Prezentarea anterioară subliniază că munca în echipă este una dintre caracteristicile

organizării moderne. Ea s-a impus în toate domeniile, în special după 1980, de regulă recurgându-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare pluridisciplinară. Crearea lor are la bază procesul de realizat, echipa pluridisciplinară

56

reprezentând cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu şi optimizarea acţiunilor.

Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de viaţă a compartimentelor create: spre deosebire de structurile clasice, ale căror compartimente sunt stabile, echipele au un caracter temporar, prin definiţie. Durata lor de viaţă este în funcţie de problema de rezolvat, putând varia de la câteva zile la câţiva ani.

Echipele cu caracter temporar sunt numite obişnuit echipe de proiect. Conceptul de proiect a fost folosit iniţial în construcţii şi industrie, dar şi-a extins

sfera de cuprindere: se foloseşte în toate domeniile, cu sensul de lucrare complexă, nerepetitivă, cu caracter de noutate.

Exemple de proiecte: asimilarea de produse şi tehnologii noi; lucrările de investiţii,

proiectarea şi implementarea structurilor organizatorice, a sistemelor informatice etc. Dificultăţile legate de conducerea acestor lucrări şi interesul pentru creşterea eficienţei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei şi practicii managementului. Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezintă doar unul dintre elementele ce caracterizează managementul proiectelor.

Simplu definit, managementul proiectelor reprezintă un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri şi instrumente specifice, utilizate la iniţierea, planificarea execuţia şi încheierea unui proiect [PCM01].

Echipele de proiect sunt elementele de bază ale organizării moderne, în care de regulă compartimentele temporare există alături de structura liniară (fig. U4.7). Echipele având un caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptându-se continuu la cerinţele şi constrângerile mediului. Denumirea de organizare flexibilă asociată noilor structuri subliniază această caracteristică.

Fig. U.4.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994)

P PM

57

Germenii organizării flexibile au apărut cu mult înainte de a se fi conturat pe plan teoretic noua concepţie de structurare a organizaţiei. Alvin Toffler semnalează că echipele de proiect proliferau în mediile industriale şi în unităţi administrative (din SUA) încă din anii ’60 [TOF71]. În unele organizaţii, îndeosebi în domeniul cercetării, formarea de echipe s-a permanentizat, ajungându-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceală (fig. U4.8).

Fig. U.4.8 Structura matriceală

În cadrul acestor structuri sunt numiţi manageri de proiect care conduc echipe pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major al acestei structuri este conducerea unitară, sistemică, a întregului proces, asigurând, finalizarea lui cu rezultate superioare. Pot apărea însă şi conflicte datorită dublei subordonări, personalul din echipa de proiect răspunzând atât în faţa conducătorului de proiect pentru activitatea sa, cât şi în faţa şefului ierarhic.

În ultimele decenii, principiile noi de organizare – limitarea diviziunii activităţilor, focalizarea pe procese, munca în echipă, descentralizarea conducerii, tasarea organizaţiei, s-au extins, cuprinzând întreaga activitate a organizaţiei. Numeroase firme şi-au îmbunătăţit considerabil performanţele (calitatea, productivitatea muncii, costurile etc.) aplicând şi în activitatea curentă noua concepţie de organizare a afacerilor. Abordările teoretice pe această temă, sub denumirea reengineering-ul întreprinderii sau inovarea de proces [HAM96], [PCM01], subliniază că aplicarea noilor modele de organizare implică şi alte schimbări tehnice, sociale şi, mai ales, schimbări de fond în conţinutul proceselor, simplificarea acestuia.

Conceptul de proiect, utilizarea sa în management. Managementul proiectelor. Comentarii.

U.4.9. Rezumat Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor şi

compartimentelor unei organizaţii şi legăturile ce se stabilesc între acestea.

Director

Producţie Marketing Finanţe Personal

Proiect A Proiect B

58

Postul – rezultă din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii desemnate unei persoane din organizaţie.

Funcţia - reprezintă ansamblul posturilor de o anumită factură. Compartimentul - reprezintă un grup de persoane reunite sub aceeaşi

autoritate. Nivelul ierarhic - reprezintă poziţia subdiviziunilor organizatorice faţă de

organul superior de conducere al firmei. Relaţiile organizaţionale reprezintă legăturile dintre unităţile structurale,

instituite prin acte oficiale. Organigrama este reprezentarea schematică a structurii organizatorice:

evidenţiază posturile de conducere, compartimentele şi legăturile ierarhice dintre ele.

Regulamentul de organizare şi funcţionare - este documentul ce detaliază structura organizatorică.

Fişa postului este o descriere a postului. Factorul principal de diferenţiere a structurilor organizatorice îl

constituie dimensiunea întreprinderii, deosebindu-se următoarele forme de organizare:

structura antreprenorială; structura antreprenorială prefuncţională; structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică; structura divizională.

Un element ce caracterizează structurile organizatorice este distribuţia puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se:

- structuri centralizate; - structuri descentralizate

U.4.10. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Precizaţi scopul şi importanţa organizării întreprinderii. (U4.3, pag. 46) 2. Definiţi elementele de bază ale structurii organizatorice. Ce diferenţiază

posturile de conducere de cele de execuţie? (U4.4, pag. 46-47) 3. Ce documente descriu structura organizatorică a întreprinderii?

Precizaţi conţinutul şi importanţa documentului Fişa postului. (U4.5, pag. 49-50)

4. Caracterizaţi formele de organizare clasice, având în vedere caracteristicile compartimentelor şi numărul de niveluri ierarhice. (U4.6, pag. 50-52, fig. U4.2, U4.3, U4.4, U4.5)

5. Comentaţi importanţa distribuţiei puterii pe verticala conducerii şi

59

tendinţele privind raportul centralizarea/descentralizarea conducerii. (U4.7, pag. 53-54)

6. Explicaţi cauzele promovării unei concepţiei noi de organizare şi precizaţi principiile ei de bază. (U4.8, pag. 54, 57)

7. Echipele de proiect – geneză, avantaje, exemple de structuri bazate pe echipe pluridisciplinare. (U4.8, pag. 56, fig. U4.7, fig. U4.8)

60

Unitatea de învăţare U.5. PLANIFICAREA

Cuprins

U.5.1. Introducere......................................................................................................... 60 U.5.2. Competenţe......................................................................................................... 60 U.5.3.Importanţa şi formele planificării ...................................................................... 61 U.5.3.1 Strategia organizaţiei, elementele ce definesc strategia.................................. 61 U.5.3.2 Elaborarea strategiei, analiza strategică a firmei........................................... 65 U.5.4. Planul de afaceri .............................................................................................. 69 U.5.5. Rezumat.............................................................................................................. 70 U.5.5. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 71

U.5.1. Introducere Prezenta unitate de învăţare tratează problematica planificării în cadrul

organizaţiei, ca atribut al conducerii, subliniind importanţa şi formele planificării. Planificarea strategică joacă un rol important în funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei. In acest context este prezentată strategia ca instrument de conducere şi elementele care definesc strategia organizaţiei. De asemenea, sunt prezentate instrumentele care stau la baza elaborării şi implementării strategiei organizaţiei (analiza SWOT şi planul de afaceri).

U.5.2. Competenţele unităţii de învăţare • Definească atributul conducerii numit planificare; • Scrie care sunt formele de realizare ale planificării; • Explice importanţa strategiei ca instrument de conducere; • Descrie elementele care definesc strategia organizaţiei; • Explice metodologia care stă la baza elaborării strategiei organizaţiei; • Identifice instrumentele care stau la baza elaborării şi implementării

strategiei organizaţiei; • Definească rolul planului de afaceri în implementarea strategiei

organizaţiei.


61

U.5.3. IMPORTANŢA ŞI FORMELE PLANIFICĂRII Punctul de plecare în fiecare act de management este alcătuirea unui plan. Planificarea

este secvenţa managerială pe care se bazează toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate organizat sau controlat.

Planificarea are drept scop orientarea activităţii, stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor şi resurselor necesare îndeplinirii lor.

Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elemente ce le diferenţiază fiind: orizontul de planificare şi gradul de detaliere. Având în vedere aceste aspecte se deosebesc:

- strategia organizaţiei, - planul de afaceri, - planul curent, - planuri operativ-calendaristice (sau programe de acţiune). Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directivă, se admite ajustarea

lor pentru adaptarea la condiţiile noi ce pot să apară. Abaterile pot să apară şi în cele mai bune organizaţii, ca răspuns la evenimente neprevăzute, neobişnuite. Frecvenţa tot mai mare a acestor situaţii în ultimul sfert de secol a dus la întărirea caracterului previzional al managementului, la abordarea organizaţiei în perspectivă strategică.

U.5.3.1. Strategia organizaţiei, elementele care definesc strategia Etimologie: strategos (l. greacă) – folosit în antichitate cu sensul de “arta şi ştiinţa de a orienta

forţele militare”. În conducerea organizaţiilor termenul strategie se utilizează cu semnificaţii diferite: Strategia este o cale pentru atingerea unei finalităţi dorite. Strategia este: plan, manevră, model, poziţie şi perspectivă. (H.Mintzberg “Five P’s

for Strategy”). Strategia precizează opţiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ mari.

Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai înalt nivel, fiind alături de implementarea strategiei, componentele managementului strategic.

Managementul strategic cumulează acţiunile de elaborare şi implementare a strategiei,

a căror realizare are două caracteristici de bază: - viziunea de ansamblu a întreprinderii, având în vedere corelaţiile cu mediul ei exterior

şi resursele necesare;

62

- atitudinea anticipativă, obiectivele strategice fiind stabilite pe baza unor analize, evaluări şi prognoze ale principalilor factori de influenţă.

Elementele definitorii ale strategiei sunt:

• misiunea, • obiectivele strategice • alternativele strategice de acţiune.

a. Misiunea Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii. Formularea şi declararea misiunii este percepută de specialişti ca prima etapă în

stabilirea unei strategii. Este un mesaj ce comunică clar scopul organizaţiei, asigurând unitatea de acţiune a întregului personal. Este partea cea mai vizibilă a existenţei unei concepţii strategice.

Misiunea firmei poate fi exprimată simplu (ex.: unitatea noastră produce tractoare destinate agriculturii), dar în ultimul timp tendinţa este de formulare mai largă a misiunii, precizându-se nu numai ce face firma, ci şi cine sunt beneficiarii, care sunt priorităţile şi valorile de bază ale firmei, atitudinea ei faţă de personal, imaginea publică etc.

Exemplu Trustul “X” este o organizaţie în plină ascensiune, recunoscută ca lider regional în domeniul presei. Intenţionăm să îmbunătăţim în continuare poziţia întreprinderii şi să ne dezvoltăm extinzând zona deservită în alte judeţe. Vom adopta o atitudine dinamică, cu accent pe calitate şi ne vom strădui să îmbunătăţim capacitatea noastră de percepere a nevoilor clienţilor, precum şi a comunităţilor pe care le deservim.

b. Obiectivele strategice Obiectivele strategice reprezintă stări viitoare dezirabile pentru organizaţie,

exprimate, dacă este posibil, în termeni numerici. Se stabilesc nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi la nivelul unităţilor de

afaceri şi al domeniilor funcţionale, având în vedere aspectele relevante ale performanţelor organizaţiei.

Conceptul unitate de afaceri - business unit, în engleză - defineşte compartimentele ce generează un produs sau linie de produse pentru un segment de piaţă specific sau într-o industrie specifică.

63

Exemplu Obiectivele strategice stabilite de firma Du Pont sunt asociate

următoarelor aspecte: - poziţia pe piaţă (Firma noastră va deţine 30% din piaţă) - rezultatele economice (Firma îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 20%

în următorii trei ani, iar valoarea acţiunilor va creşte cu 50% în aceeaşi perioadă);

- responsabilitatea publică (Firma va sprijini programul local de protecţie a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentând 1% din cifra de afaceri pentru reducerea poluării) etc.

c. Alternativele strategice Alternativele strategice reprezentă căile pe care firma îşi atinge obiectivele. Teoria cu privire la alternativele strategice prezintă o serie de clasificări ale strategiilor,

prezentate selectiv în continuare. Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi: - de creştere, - de menţinere (neutrale), - de restrângere. a. Strategiile neutrale urmăresc menţinerea performanţelor organizaţiei la un anumit

nivel, fiind specifice situaţiilor în care mediul nu suferă modificări semnificative. b. Strategiile de restrângere, sunt adoptate de firmele aflate în dificultate, sub

presiunea schimbărilor mediului intern şi extern. c. Strategiile de creştere sunt cele mai populare, obiectivele organizaţiei în acest caz

putând fi: creşterea cu 50% a producţiei; mărirea cotei de piaţă cu 10%, îmbunătăţirea performanţelor de mediu (exprimate prin indicatori ce măsoară impactul produselor şi proceselor organizaţiei asupra factorilor de mediu, consumul de resurse materiale şi energetice etc.) etc.

În fig. U5.3.1 se prezintă sintetic clasificarea strategiilor de creştere în raport cu două criterii: modul de creştere şi mijloacele de creştere.

Fig. U5.3.1 Clasificarea strategiilor de creştere (Sursa: [BAC96], p. 67)

A. Modul de creştere: concentrare diversificare - integrare: orizontală; verticală

concentrică conglomerat B. Mijloace de creştere: interne

externe achiziţie fuziune join-venture etc.

64

Exemple de alternative asociate strategiilor de creştere: • concentrarea (creşterea într-o singură industrie şi dezvoltarea unui singur

produs sau linie de produse, destinate unei pieţe): Coca-Cola – băuturi răcoritoare, Mc Donald’s – restaurante cu autoservire. Este o strategie puţin aplicată azi, nevoia de siguranţă ducând la preferinţa pentru diversificare;

• diversificarea (expansiunea unei organizaţii realizată prin adăugarea de noi produse, de noi pieţe) - este o tendinţă determinată de creşterea instabilităţii economice. Formele ei sunt variate:

• integrarea verticală (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi situate în amonte sau în aval pe fluxul de realizare a produsului): asimilarea în fabricaţie a ambalajelor – la Coca-Cola, respectiv realizarea a distribuţiei produselor proprii, la aceeaşi firmă;

• diversificarea concentrică (adăugarea unor afaceri ce prezintă similitudini cu cea iniţială sub aspectul tehnologiei de fabricaţie, al distribuţiei etc.): asimilarea unor noi băuturi răcoritoare la Coca –Cola;

• diversificare conglomerat (adăugarea unor afaceri complet diferite de cele realizate anterior): realizarea alimentelor semipreparate în cadrul companiei Coca-Cola.

Exemple de strategii diferenţiate prin provenienţa mijloacelor ce susţin creşterea: • fuziunea – este tranzacţia ce implică două sau mai multe firme în urma

căreia rezultă o singură firmă. Se desfăşoară, de regulă, între firme de aceeaşi mărime;

• achiziţia – este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă, dar poate continua activitatea ca unitate de afaceri sau divizie;

• joint-venture (asociere la risc) este un termen ce defineşte formarea temporară a unui parteneriat în scopul obţinerii unui efect sinergic. În urma acestui proces apare o firmă nouă, cu obiective proprii. Ce preia de la firmele asociate acele potenţe care ăi asigură o poziţie mai bună pe piaţă. Firma NUMMI (din California) a fost rezultatul unui joint-venture dintre General Motors şi Toyota. Japonezii au folosit sistemul de distribuţie GM ocolind restricţiile economice şi politice americane, iar americanii au utilizat experienţa Toyota pentru fabricarea maşinilor de mic litraj.

Daţi exemple de firme care au adoptat o strategie de fuziune, sau achiziţie. Ce înţelegeţi prin strategie de creştere? Dar prin diversificare?

65

Strategiile generice ale modelului Porter – este una dintre cele mai cunoscute clasificări ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca unităţi de afacere în cadrul unei organizaţii. Modelul lui Porter diferenţiază trei strategii generice: lider prin costuri, diferenţierea prin produse şi focalizarea.

a. Diferenţierea prin costuri (sau strategia costului scăzut) este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cel realizat de concurenţă.

Această strategie poate fi susţinută prin: optimizarea volumului şi structurii producţiei, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere.

b. Diferenţierea prin produse este strategia de obţinere a unor avantaje competiţionale prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenţei prin performanţe, design, service, marcă etc.

Această strategie poate fi susţinută prin dezvoltarea competenţelor firmei în domeniile concepţiei şi marketingului.

c. Focalizarea sau strategia efortului concentrat constă în alegerea unui segment îngust de activitate şi obţinerea unor avantaje competiţionale în acest domeniu prin diferenţiere sau prin costuri, în funcţie de particularităţile segmentului de piaţă.

Din prezentarea anterioară se vede că există o mare varietate de strategii, ce nu se exclud, adesea fiind folosite combinaţii ale acestora în cadrul unei organizaţii. Aprecierea calităţii lor este dificilă, nu poate fi evaluată în termeni absoluţi: pentru fiecare organizaţie o strategie bună de urmat este cea care o ajută să-şi îmbunătăţească poziţia concurenţială [OHM98]. Evident, soluţiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice – trebuie să fie în concordanţă cu caracteristicile organizaţiei, ale mediului ei intern şi extern, şi nu simple fantezii.

U.5.3.2. Elaborarea strategiei, analiza strategică a firmei

Să ne reamintim...

Planificarea are drept scop orientarea activităţii, stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor şi resurselor necesare îndeplinirii lor.

Strategia este o cale pentru atingerea unei finalităţi dorite. Elementele definitorii ale strategiei sunt: • misiunea, • obiectivele strategice • alternativele strategice de acţiune.

În esenţă, elaborarea strategiei înseamnă formularea răspunsului la următoarele întrebări:

1. De unde plecăm? 2. Unde vrem să ajungem? 3. Pe ce căi?

66

Punctul de plecare în elaborarea strategiei este analiza strategică a organizaţiei, ce presupune:

- analiza mediului intern al organizaţiei; - analiza mediului ei extern; - evaluarea de ansamblu având în vedere relaţiile care există între mediul intern şi cel

extern. Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe şi atuurile firmei,

respectiv oportunităţile şi ameninţările mediului, şi de a formula recomandări privind viitorul firmei.

Analiza mediului intern – se referă la portofoliul de produse, resursele organizaţiei (tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-financiare. Scopul ei este determinarea competenţelor firmei, a atuurilor şi slăbiciunilor ei (puncte tari şi puncte slabe, cum mai sunt numite).

Analiza mediului extern – se referă la: • mediul înconjurător general (factorii ce influenţează indirect organizaţia –

factori politici, economici, sociali şi tehnologici, analiza acestor factori fiind numită analiza PEST);

• mediul extern competiţional, analiza acestuia urmăreşte intensitatea competiţiei ce se desfăşoară în cadrul unei industrii, determinată în primul rând de concurenţă, dar şi de alţi factori. Scopul final este de caracterizare a mediului înconjurător, evidenţiindu-se ocaziile şi ameninţările mediului.

• Analiza mediu intern – mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea dintre competenţele firmei (atuurile şi slăbiciunile ei) şi caracteristicile mediului (oportunităţi şi pericole). Dezvoltarea acestei analize are la bază o serie de instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul BCG, analiza SWOT, profilul strategic, modelul General Electric etc.

Analiza SWOT este un instrument de analiză ce combină factorii interni şi externi evidenţiind patru situaţii posibile şi strategiile ce pot fi generate în fiecare dintre aceste situaţii. Denumirea metodei vine din engleză, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce se traduc prin: forţe (atuuri), slăbiciuni, ocazii şi

Oportunităţi (O)

Poziţia cea mai favorabilă (WO) (SO) (strategii de expansiune) Slăbiciuni Forţe (W) (S) (WT) (ST) Ameninţări (T)

Fig. U5.3.2 Analiza SWOT

67

pericole (ameninţări). În figura U5.3.2 se prezintă combinaţiile posibile ale factorilor interni şi externi,

asociate celor patru cadrane, strategiile corespunzătoare acestora fiind următoarele: Strategiile SO – utilizează atuurile organizaţiei pentru a profita de oportunităţile

mediului. Sunt strategii agresive, de creştere.

Exemplu O firmă cu putere economică poate exploata şansa de a-şi lărgi afacerile

prin achiziţionarea unei întreprinderi, profitând de un context favorabil (privatizarea în condiţii avantajoase a unei firme ce realizează produse similare).

Strategiile ST – utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce pericolele determinate

de factorii mediului înconjurător.

Exemplu O firmă cu potenţial inovator îşi va folosi capacitatea de inovare pentru a

îmbunătăţi rapid performanţele de mediu ale produselor sale, astfel încât să respecte reglementările specifice, tot mai severe.

Strategiile WO – utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne

sau pentru a evita slăbiciunile.

Exemplu Pentru o firmă mică, cu potenţial economic redus, obţinerea unei finanţări

străine prin participarea la programele iniţiate de Banca Mondială sau organisme ale Uniunii Europene.

Strategiile WT – urmăresc evitarea ameninţărilor în condiţiile în care slăbiciunile sunt

preponderente. Într-o astfel de situaţie, nefavorabilă, strategia este defensivă, urmărindu-se diminuarea pierderilor, prin restrângerea activităţii, eliminarea risipei de resurse etc.

Analiza SWOT şi alte metode de analiză strategică sunt instrumente cu largă utilizare în

managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficientă: dincolo de analiza lucidă, ceea ce caracterizează gândirea strategului este intuiţia, creativitatea ce-i permit să găsească strategii bune [OME98].

Planificarea strategică este importantă pentru orice întreprindere, mare sau mică.

Indiferent că este formalizată (scrisă) sau nu, strategia previzionează evoluţia organizaţiei,

68

poziţia sa în viitor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pentru ca această viziune să devină realitate.

Dar strategia în sine nu înseamnă nimic fără a fi aplicată: efectele asupra organizaţiei apar abia după implementarea strategiei. Aparent mai puţin importantă, implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducând chiar la eşecuri. Depăşirea acestei situaţii presupune folosirea unor metode şi instrumente adecvate de management la implementarea strategiei.

Firma Computer SRL din Sibiu a întâmpinat o concurenţă acerbă în domeniul său de activitate – vânzare de tehnică de calcul – în zona Sibiu. Din cauza reducerii profitului firma a fost motivată să se orienteze spre alte surse de profit, prin diversificare.

Bazându-se pe specialiştii săi şi pe experienţa acestora în procesarea de date, firma a decis să acţioneze pe următoarele trei domenii de activitate:

1. sisteme: livrarea de programe proprii, cu hardware-ul produs de alte firme şi comercializarea acestor sisteme;

2. servicii de prelucrări de date: oferirea experienţei sale diverşilor clienţi, utilizând propria dotare de calculatoare;

3. software: vinderea propriilor pachete de programe altor firme. Cele trei afaceri s-au dezvoltat continuu, astfel că ele au compensat

reducerea relativă din domeniul comercializării tehnicii de calcul. În plus, firma a dezvoltat şi dezvoltă tot felul de servicii în domeniul calculatoarelor. Multe din produsele pe care Computer SRL le comercializează au fost elaborate în urma finalizării unui program de diversificare. Firma nu oferă doar sistemele necesare ci şi un service continuu, consultativ şi de formare.

Deoarece firma a intrat pe piaţa serviciilor în domeniul calculatoarelor, ea a întâmpinat şi întâmpină răspunsuri competitive puternice din partea concurenţei. Ea trebuie să fie în permanenţă pregătită să facă faţă concurenţei tot mai acerbe din domeniile de activitate abordate. Probleme de discutat:

a. Formulaţi o misiune pentru firma Computer SRL. b. Realizaţi analiza SWOT pentru firma în discuţie. c. Care sunt elementele de mediu extern care pot periclita procesul de

diversificare?

U.5.4. PLANUL DE AFACERI Indiferent ce strategie adoptă întreprinderea – de creştere, de menţinere sau de

restrângere - ea implică realizarea unor schimbări semnificative în cadrul organizaţiei.

69

Asimilarea unor produse noi, perfecţionarea sau înnoirea tehnologiilor de fabricaţie, introducerea unor metode noi de conducere (metode participative, de exemplu), organizarea flexibilă a producţiei, introducerea unor metode noi de distribuţie a produselor - sunt doar câteva exemple de schimbări de importanţă strategică, ce influenţează poziţia competiţională a întreprinderii.

Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate în astfel de situaţii sau la înfiinţarea unei firme, pentru evaluarea şanselor de succes ale unei afaceri proiectate. Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine în definiţia de mai jos:

PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de acţiune, elaborat în mod

logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri şi, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze şi resurse care sunt implicate în realizarea lor [FOR97].

Planul de afaceri este folosit, de regulă, pentru obţinerea unor resurse de finanţare

(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa de finanţare a unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare ce oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, obligând managerul să definească obiectivele urmărite şi să analizeze modul de realizare a acestora şi factorii ce ar putea influenţa rezultatele. Aceste analize preliminare servesc fundamentării deciziei de realizare a afacerii proiecte şi totodată fac posibilă reducerea riscurilor, prin iniţierea unor acţiuni preventive.

Conţinutul planurilor de afaceri nu se înscrie în şabloane, depinde de mai mulţi factori, dintre care mai importanţi sunt natura afacerilor la care se referă studiul şi scopul elaborării lui. De regulă dezvoltarea planului de afaceri are la bază modele elaborate de diverse organisme naţionale şi internaţionale (bănci, firme de consultanţă etc.), în multe situaţii metodologia fiind impusă de organizaţia ce creditează proiectul.

La ora actuală există o mare varietate de modele ce servesc elaborării planurilor de afaceri. Analiza acestora ne permite observaţia că, indiferent care este structura lor, planurile de afaceri prezintă răspunsul la patru mari întrebări:

Cine este iniţiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric); Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativă şi calitativă a pieţei); Ce soluţii vor fi adoptate? (descrierea proiectului); Dacă realizarea proiectului este justificată economic (proiecţii financiare, calcule de

eficienţă). Utilizarea planului de afaceri nu elimină riscul nereuşitei. Eşecurile pot fi datorate unor

deficienţe în elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind necesarul de resurse, dimensiunea activităţii şi rezultatele economice. Alte cauze ce duc la

70

nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate în etapa ce urmează elaborării planului, aplicarea lui.

Care sunt funcţiile planului de afaceri? Când se întocmeşte un plan de afaceri? Sub aspectul conţinutului, care sunt principalele părţi componente ale unui plan de afaceri?

U.5.5. Rezumat Planificarea se referă la orientarea activităţii, stabilirea obiectivelor de atins,

a mijloacelor şi resurselor necesare îndeplinirii lor. Planurile pot fi simple sau complexe, cum ar fi:

- strategia organizaţiei, - planul de afaceri, - planul curent, - planuri operativ-calendaristice (sau programe de acţiune). Strategia precizează opţiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ

mari. Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai înalt nivel, fiind alături de implementarea strategiei, componentele managementului strategic.

Planificarea strategică este importantă, strategia previzionează evoluţia organizaţiei, poziţia sa în viitor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pentru ca această viziune să devină realitate.

Pentru a defini strategia organizaţiei, aceasta trebuie analizaţă din punct de vedere strategic. Instrumentele utilizate în analiza strategică sunt: analiza SWOT, analiza PEST, modelul BCG, modelul General Electric etc.

Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune folosit pentru obţinerea unor resurse de finanţare, dar şi ca instrument de planificare a afacerii proiectate.

U.5.6. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Precizaţi scopul şi importanţa planificării activităţii organizaţiei. (U5.3.,

pag. 61) 2. Comentaţi efectele creşterii instabilităţii mediului extern asupra planificării,

privind importanţa şi formele de planificare. (U5.3, pag. 61) 3. Explicaţi ce înseamnă management strategic şi care sunt avantajele pe care

le determină promovarea acestei metode de conducere. (U5.3.1, pag. 61) 4. Explicaţi sensul dat conceptului de strategie şi descrieţi pe un exemplu

71

strategia organizaţiei, cu precizarea elementelor sale. (U5.3.1, pag. 61-63) 5. Ce înseamnă, practic, implementarea strategiei organizaţiei? Comentaţi

legătura dintre implementarea strategiei şi managementul proiectelor. (U5.3.2, pag. 66-68)

6. Precizaţi rolul şi conţinutul Planului de afaceri. (U5.4, pag. 69-70) 7. Comentaţi legătura dintre Planul de afaceri şi strategie/ implementarea

strategiei. (U5.4, pag. 69-70)

72

Unitatea de învăţare U.6. PLANIFICAREA CURENTĂ

Cuprins

U.6.1. Introducere......................................................................................................... 72 U.6.2. Competenţe......................................................................................................... 72 U.6.3. Planificarea curentă .......................................................................................... 72 U.6.4. Conducerea prin obiective ................................................................................. 75 U.6.5. Graficul Gantt .................................................................................................... 76 U.6.6. Rezumat.............................................................................................................. 77 U.6.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 78

U.6.1. Introducere Unitatea de învăţare are ca scop clarificarea conceptului de planificare

curentă şi a tendinţelor actuale în realizarea ei, prezentarea metodelor şi instrumentelor prin care se realizează armonizarea obiectivelor organizaţiei cu obiectivele individuale şi ale departamentelor întreprinderilor. De asemenea, sunt prezentate pe scurt, unele instrumente şi tehnici de planificare, precum şi modul de aplicare a acestora.

U.6.2. Competenţele unităţii de învăţare În urma parcurgerii unităţii de învăţare curente studenţii vor putea să:

• definească conceptul de planificare curentă; • explice care sunt tendinţele actuale în ce priveşte planificarea curentă în

cadrul organizaţiilor; • identifice instrumentele şi tehnicile de planificare; • - descrie modul de aplicare a instrumentelor şi tehnicilor de planificare.


U.6.3. Planificarea curentă Planificarea curentă se referă la perioade de timp scurte, de regulă un an. Unul dintre instrumentele ce caracterizează complex activitatea întreprinderii,

concretizată de regulă în indicatori şi indici, este planul anual. Indicatorii sunt mărimi asociate unor fenomene, exprimate în unităţi de măsură

specifice.

73

Exemple indicatori: volumul producţiei (bucăţi), cifra de afaceri (lei), numărul de angajaţi, rata rentabilităţii (%) etc.;

Indicii sunt mărimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la

o mărime de referinţă, ce reprezintă nivelul aceluiaşi indicator, specific unui alt moment sau unei alte organizaţii.

Exemple indici: indicele cifrei de afaceri calculat în raport cu nivelul anului precedent; indicele productivităţii muncii având bază anul precedent sau nivelul realizat de firme comparabile etc.

Schema de mai jos (Fig. U.6.1.) relevă principalele capitole ale unui plan şi corelaţiile

dintre ele. Se poate vedea că planul acoperă toate aspectele, făcând legătura între diferitele funcţii şi activităţi realizate în întreprindere.

Locul central în cadrul planului întreprinderii îl ocupă producţia: planul precizează nomenclatorul produselor şi cantitatea de realizat, în unităţi fizice (bucăţi, tone, litri etc.), respectiv valoarea producţiei (cifra de afaceri).

Aceste niveluri au la bază comenzi ferme, în unele cazuri, dar de cele mai multe ori firmele îşi fundamentează indicatorii producţiei pe baza studiilor de piaţă şi a prognozelor. Un element ce intervine în această analiză este capacitatea de producţie, al cărui nivel măsoară potenţialul productiv al întreprinderii. În anumite situaţii, când cererea previzionată şi producţia planificată depăşesc capacitatea de producţie existentă, trebuie planificate investiţii, stabilindu-se obiectul lor şi resursele financiare necesare.

O problemă importantă în cadrul planificării este previzionarea consumurilor de resurse, evidenţiindu-se distinct resursele materiale şi resursele umane. În ambele cazuri, fundamentarea riguroasă a necesarului de resurse are la bază informaţiile privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, de muncă etc. Fundamentarea normelor de consum ocupă un loc important în planificarea activităţii organizaţiei, fiind precizate prin documentaţia de proiectare a produselor şi/ sau tehnologiilor.

74

Fig. U.6.1. Structura planului curent al întreprinderii

Consumurile de resurse se evaluează şi în unităţi monetare, costurile materiale şi de muncă reprezentând principalele capitole în cadrul calculaţiei costurilor. Costurile sunt, alături de venituri şi profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a organizaţiei. Instrumentul ce corelează aceste elemente este bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC).

Iniţial bugetul a fost folosit în teoria şi practica economică ca instrument de armonizare şi eficientizare a relaţiei dintre veniturile şi cheltuielile unei organizaţii. Ulterior utilizarea bugetului s-a făcut în legătură cu orice evaluare preventivă, fie numai a veniturilor, fie numai a cheltuielilor, sau a ambelor elemente.

Bugetul sintetizează, în expresie bănească, întreaga activitate a întreprinderii, fiind un instrument ce asigură corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumită perioadă de gestiune şi reflectă finalitatea economică a activităţii.

Exemplu BUGET DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

Tabelul U.6.1. INDICATORI VALOARE (mii lei) VENITURI din vînzare de produse (servicii) din vânzare de active

2 500 000 800 000

1 700 000

Capacitatea de producţie Piaţa (cerere, comenzi) Investiţii

Materiale RESURSE Muncă . consumuri specifice . consumuri specifice . consumul total . consum total (număr . valoarea resurselor de personal) materiale . productivitatea muncii

. costuri salariale Costuri Bugetul de venituri şi cheltuieli Rezultate economice

PRODUCŢIA (bunuri materiale şi imateriale) . nomenclatorul producţiei . volumul producţiei . valoarea producţiei (cifra de afaceri)

75

COSTURI Materii prime Materiale auxiliare Utilităţi (energie, apă etc.) Poştă, telefon Cooperări (servicii, produse) Salarii Alte costuri salariale (obligaţiile angajatorului) Amortizare Impozite, taxe, alte cheltuieli

2 400 000 -

200 000 100 000 300 000 440 000 850 000 400 000

60 000 50 000

PROFIT 100 000

Utilizarea bugetelor –ca instrumente de conducere – s-a extins în ultimul timp de la organizaţie la subunităţile ei organizatorice: secţii, ateliere, compartimente funcţionale. Aceasta este ceea ce specialiştii numesc management prin bugete - metodă de conducere caracterizată prin abordarea compartimentelor întreprinderii ca centre de gestiune internă.

Managementul prin bugete asigură întărirea gestiunii economice prin controlul riguros al costurilor în cadrul organizaţiei şi urmărirea echilibrării lor cu veniturile.

Ce este bugetul de venituri şi cheltuieli şi în ce context se foloseşte acesta? Care este diferenţa dintre indicatori şi indici?

U.6.4. Conducerea prin obiective Planificarea se referă la toate funcţiile şi activităţile relevante ale întreprinderii. De

asemenea presupune defalcarea în timp a obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un an. Acţiunile având ca scop definirea obiectivelor şi resurselor pe subsisteme şi pe perioade mai scurte de timp este numită obişnuit planificare operativ-calendaristică. Modul în care se realizează planificarea operativ-calendaristică diferă de la o organizaţie la alta, fiind influenţat de o serie de factori precum tipul şi diversitatea producţiei, competenţele managerilor, informatizarea proceselor de gestiune etc.

Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor întreprinderii – departamente, echipe, posturi etc. – se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaţiei, creându-se astfel premisele ca acţiunile desfăşurate în toate compartimentele şi la toate nivelurile să conducă la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care să coboare până la nivelul executanţilor este caracteristica esenţială a managementului prin obiective (MBO, Management by Objectives, expresie introdusă de Peter Drucker în anii ’50).

76

Managementul prin obiective este o metodă de conducere focalizată pe rezultate, ce are ca principiu de bază armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei.

MBO presupune extinderea planificării, stabilirea unui sistem de obiective pentru întreprindere care să coboare până la nivelul executanţilor. Aceste obiective sunt repere pentru desfăşurarea activităţii şi criterii de evaluare a performanţelor.

Rezolvarea problemei este dificilă şi nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din literatura de specialitate [NIC96] referitoare la MBO relevă şi alte caracteristici ale metodei:

participarea personalului la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este implicat; individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice; instituirea unui sistem de control şi îmbunătăţire continuă; corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu rezultatele obţinute etc.

Din această scurtă prezentare se înţelege că MBO nu reprezintă o simplă defalcare a obiectivelor planului curent pe subunităţi organizatorice. MBO este un sistem de management ce integrează principii şi metode specifice managementului performant: conducerea prin bugete, îmbunătăţirea continuă, participarea şi motivarea personalului etc.

MBO reprezintă un sistem modern de management, aplicat de multe firme preocupate de succes. Ceea ce se urmăreşte prin aplicarea metodei este în primul rând îmbunătăţirea calităţii şi a rezultatelor economice ale organizaţiei. Acestor avantaje li se adaugă îmbunătăţirea evaluării şi motivării personalului, realizată prin planificarea şi urmărirea riguroasă a performanţelor individuale.

Definiţi MBO şi detaliaţi modul de aplicare a principiilor acestuia în cadrul întreprinderii în care sunteţi angajat.

U.6.5. Graficul Gantt Graficul Gantt este un instrument de planificare a lucrărilor complexe, stabilind

eşalonarea în timp a componentelor lucrării, responsabilităţile şi resursele necesare.

1. Management superior (director general)

2. Şefi de departament

3. Şefi de secţie 4. Şefi de atelier

Fig. U.6.2. Nivelurile ierarhice de conducere şi divizarea obiectivelor

77

Graficul Gantt (sau grafic calendaristic) se constituie ca reprezentare schematică a secvenţelor unui proces (etape, activităţi) prin segmente proporţionale cu durata lor.

Modul de construire a unui grafic Gantt este prezentat în detaliu în cadrul disciplinei Management industrial.

Exemplul din fig. U.6.3. redă etapele de realizare a unui proiect (investiţie, reorganizarea unei firme, informatizare etc.). Când lucrarea este complexă, este necesară o mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroasă a activităţilor asigurând reducerea duratei lucrării şi optimizarea folosirii resurselor.

De regulă pentru aceeaşi lucrare se elaborează mai multe grafice, cu grade de detaliere diferite, în funcţie de nivelurile de conducere cărora li se adresează. Există:

reţele analitice – pentru coordonarea subproiectelor (părţi de lucrare a căror conducere este atribuită unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru o investiţie);

reţele sintetice, rezultate prin agregarea reţelelor analitice, ce servesc coordonării generale a lucrării/proiectului.

În practică s-a ajuns la lucrări cu zeci sau sute de activităţi. În astfel de situaţii elaborarea planului şi monitorizarea lui se bazează pe folosirea unor produse soft-ware ce integrează modele matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului Critic) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique).

U.6.6. Rezumat Unul dintre instrumentele ce caracterizează complex activitatea

întreprinderii, concretizată de regulă în indicatori şi indici, este planul anual. Indicatorii sunt mărimi asociate unor fenomene, exprimate în unităţi de măsură specifice.

Indicii sunt mărimi relative calculate prin raportarea nivelului unui

Activităţi 1. Elaborarea planului de afaceri 2. Luarea deciziei de realizare a proiectului şi organizarea lucrării 3. Elaborarea studiului de detaliu 4. Aplicarea soluţiilor adoptate 1 2 3 4 5 6 7 luna

Fig. U.6.3. Graficul Gantt

78

indicator la o mărime de referinţă, ce reprezintă nivelul aceluiaşi indicator, specific unui alt moment sau unei alte organizaţii.

Bugetul sintetizează, în expresie bănească, întreaga activitate a întreprinderii, fiind un instrument ce asigură corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumită perioadă de gestiune şi reflectă finalitatea economică a activităţii.

Utilizarea bugetelor –ca instrumente de conducere – s-a extins în ultimul timp de la organizaţie la subunităţile ei organizatorice: secţii, ateliere, compartimente funcţionale. Aceasta este ceea ce specialiştii numesc management prin bugete - metodă de conducere caracterizată prin abordarea compartimentelor întreprinderii ca centre de gestiune internă.

Planificarea se referă la toate funcţiile şi activităţile relevante ale întreprinderii.

Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor întreprinderii – departamente, echipe, posturi etc. – se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaţiei, creându-se astfel premisele ca acţiunile desfăşurate în toate compartimentele şi la toate nivelurile să conducă la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care să coboare până la nivelul executanţilor este caracteristica esenţială a managementului prin obiective

Graficul Gantt este un instrument de planificare a lucrărilor complexe, stabilind eşalonarea în timp a componentelor lucrării, responsabilităţile şi resursele necesare.

U.6.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Planul curent: descrieţi sintetic corelaţiile de bază dintre indicatori. (U6.3,

pag. 74, fig. U6.1) 2. Explicaţi semnificaţia conceptelor: indicatori şi indici. (U6.3, pag. 72-73) 3. Definiţi conceptele şi descrieţi prin relaţii simple corelaţiile dintre: cifra

de afaceri - volumul producţiei; consumul de materiale – volumul producţiei; număr de angajaţi – volumul/ valoarea producţiei; salarii – număr de angajaţi. (U6.3, pag. 73-75)

4. Definiţi semnificaţia conceptului management prin obiective. Comentaţi caracteristicile . (U6.4, pag. 76, fig. U6.2)

5. Care este elementul cheie al conducerii prin obiective? (U6.4, pag. 76, fig. U6.2)

6. Descrieţi, pe un exemplu, elementele specifice graficului Gantt. Precizaţi cum se poate face descompunerea lucrării în activităţi. (U6.5, pag. 77, fig. U6.3)

79

Unitatea de învăţare U.7. CONTROLUL ÎN MANAGEMENT

Cuprins U.7.1. Introducere......................................................................................................... 79 U.7.2. Competenţe......................................................................................................... 79 U.7.3. Controlul în management – scop, conţinut ........................................................ 79 U.7.4. Clasificarea proceselor de control .................................................................... 81 U.7.5. Analiza diagnostic.............................................................................................. 83 U.7.6. Rezumat.............................................................................................................. 85 U.7.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 85

U.7.1. Introducere Unitatea de învăţare are ca scop prezentarea conceptului de control, modul

în care se exercită controlul în cadrul organizaţiilor (formele controlului). De asemenea se prezintă succint, analiza diagnostic, ca instrument specific de control a întregii activităţi a organizaţiei.

U.7.2. Competenţele unităţii de învăţare În urma parcurgerii unităţii de învăţare curente studenţii vor putea să:

• definească conceptul de control, ca atribut al conducerii; • clasifice procesele de control; • descrie rolul controlului exercitat de manageri – ca factor de reglare a

activităţii organizaţiei; • identifice etapele procesului de control şi a metodelor specifice acestuia; • descrie importanţa schimbărilor privind exercitarea controlului, a

importanţei controlului preventiv; • identifice obiectivul şi particularităţile analizelor de diagnosticare a

activităţii întreprinderii.


U.7.3. CONTROLUL ÎN MANAGEMENT – SCOP, CONŢINUT Controlul este secvenţa procesului de conducere care are drept scop evidenţierea

disfuncţiunilor ce apar în activitatea organizaţiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite şi iniţierea de măsuri corective pentru menţinerea echilibrului. Necesitatea controlului decurge din existenţa factorilor perturbatori, interni şi externi, care generează dezechilibre.

80

Controlul se realizează, sub forme specifice, atât la nivelul organizaţiei, cât şi în subunităţile ei. Complexitatea controlului diferă în funcţie de domeniul analizat şi nivelul conducerii, dar ca notă generală controlul este un proces ce are următoarele etape: stabilirea standardelor de performanţă; măsurarea performanţelor; compararea performanţelor reale cu standardele; stabilirea remediilor (fig. U.7.1).

Fig. U.7.1 Secvenţele procesului de control

a. Stabilirea obiectivelor, a standardelor de performanţă – se referă la caracterizarea sistemului condus, a funcţionării şi rezultatelor lui prin indicatori specifici. Sunt indicatori de plan, norme şi alţi parametri de proiectare ai sistemului, mărimi stabilite prin raportare la sisteme similare etc. b. Măsurarea performanţelor constă în evaluarea situaţiei din domeniul condus. În management, evaluarea constă în asigurarea informaţiilor cu privire la procesele realizate. De exemplu, la nivelul organizaţiei, este importantă cunoaşterea producţiei realizate (volumul producţiei, valoarea producţiei), a profitului, consumurile de resurse etc.

Asigurarea informaţiilor presupune o varietate de surse. Dacă ne referim la controlul organizaţiei, fără îndoială cele mai importante sunt informaţiile provenind din contabilitate – referitoare la producţie, venituri, costuri, profituri, creanţe etc. c. Compararea parametrilor reali cu nivelurile de referinţă va evidenţia abaterile, pozitive sau negative. Obişnuit, determinarea abaterilor se face atât în valoare absolută, cât şi relativă (prin indici).

Exemplu Dacă faţă de nivelul planificat (Vo=2 mld.), veniturile realizate sunt V1= 1,5 mld., abaterile vor fi: - în valoare absolută: ∆V = V1 –Vo = 1,5 – 2 = - 0,5 mld. - abaterea procentuală: ∆V % = (∆V/Vo ) . 100 = ( - 0,5/2 ).100 = - 25%.

Sarcina controlului nu este doar de a identifica mersul acţiunii (progres sau neajunsuri), ci presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile (analiza cauzală) şi stabilirea de măsuri corective pentru îmbunătăţirea activităţii.

PLAN PROCES (acţiune)

Evaluarea situaţiei

(măsurare)

Analiza situaţiei

Măsuri corective

Standarde de performanţă (norme, documentaţie tehnico-

economice etc.)

81

d. Stabilirea de măsuri corective, ultima etapă a procesului de control, asigură feedback-ul necesar atingerii performanţelor stabilite.

Explicaţi secvenţele procesului de control.

U.7.4. CLASIFICAREA PROCESELOR DE CONTROL Controlul activităţii economice se realizează sub forme variate, clasificându-se după

mai multe criterii. a. După provenienţa subiecţilor care realizează controlul, există: control intern şi control extern. a.1. Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra proceselor realizate de persoanele şi compartimentele subordonate. De asemenea, există organe de control, cu caracter permanent sau temporar, specializate pe diferite domenii.

Exemple: CTC (pentru inspecţia calităţii produselor şi proceselor); comitetul de calitate, echipele de audit (analizează realizările organizaţiei în domeniul managementului calităţii); comisia de cenzori (realizează controlul legalităţii operaţiunilor financiar-contabile) etc.

a.2. Controlul extern este efectuat de organe specializate din afara întreprinderii.

Exemple: controlul financiar realizat de Direcţia Financiară (referitor la corectitudinea înregistrărilor contabile), controlul calităţii produselor realizat de organizaţiile de protecţie a consumatorilor etc.

b. După momentul efectuării controlului se deosebesc: controlul postoperativ, controlul operativ, controlul preventiv.

Fig. U.7.2 Clasificarea controlului după momentul efectuării lui

82

b.1. Controlul postoperativ are loc la sfârşitul unui proces, rolul lui fiind de a evidenţia gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi cauzele care au influenţat performanţele. Informaţiile furnizate de acest tip de control pot servi fundamentării unor decizii referitoare la acţiuni viitoare.

Exemple: analiza rebuturilor, analiza bonităţii firmei, analiza vânzărilor unui produs etc.

b.2. Controlul operativ are loc odată cu desfăşurarea proceselor supuse controlului. Este de fapt o monitorizare a activităţii care permite evidenţierea neajunsurilor în momentul când s-au produs şi adoptarea operativă a unor măsuri corective, limitându-se pierderile determinate de blocarea sau dereglarea acţiunilor.

Exemple: evidenţierea la timp a întârzierilor în realizarea unei lucrări permite recuperarea timpului pierdut printr-o realocare a resurselor şi respectarea termenelor planificate; realizarea inspecţiei calităţii în stadiul prelucrării primare a unei produs va permite oprirea pieselor cu defecte, evitând cheltuielile suplimentare determinate de continuarea prelucrării.

b.3. Controlul preventiv – este cea mai modernă formă de control. Se caracterizează prin analize efectuate înainte de declanşarea unei acţiuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar putea genera disfuncţiuni.

Exemple: analiza capabilităţii tehnologiilor (face posibilă prevenirea defectelor prin reglarea utilajelor înainte de a se realiza rebuturi); evaluarea furnizorilor (preîntâmpină problemele de calitate din aprovizionare); analiza riscului (prin planurile de afaceri, de exemplu) evidenţiază factorii de risc şi cum poate fi redusă influenţa lor.

Obs. Controlul preventiv înlocuieşte buclele feedback cu feedforward care presupun ajustarea în avans a sistemului pentru a face faţă cerinţelor. Feedforward-ul priveşte înainte şi este pe o buclă deschisă. În toate domeniile, tendinţa este de creştere a rolului controlului preventiv.

Identificaţi formele de control realizate la propriul loc de muncă. Comentaţi modul în care acestea se realizează. Cum apreciaţi eficienţa acestor forme de control?

83

U.7.5. ANALIZA DIAGNOSTIC Controlul activităţii organizaţiei, în ansamblul său, se realizează sub forme variate, în

funcţie de scopul urmărit. Un loc aparte în cadrul instrumentelor de control ocupă analiza diagnostic, în legătură cu care în cele ce urmează se fac următoarele comentarii.

Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte, economice, tehnice, organizatorice, sociale ale organizaţiei. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei şi se finalizează prin formularea unor recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii.

Denumirea metodei este preluată din medicină: similar diagnosticului medical, diagnosticul întreprinderii porneşte de la simptomele semnificative şi identifică principalele probleme ale organizaţiei, cauzele care le-au generat, formulând recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii. Simptomele semnificative sunt acele situaţii care reprezintă diferenţe apreciabile faţă de nivelul aşteptat (plan, norme) sau faţă de firmele comparabile. Aceste simptome indică o “boală”: analiza, realizată după anumite reguli, permite stabilirea diagnosticului şi formularea unor recomandări

Analizele diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, mai importante fiind sfera de cuprindere şi scopul. a. După sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general, diagnostic parţial, diagnostic de specialitate. a.1. Diagnosticul general se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura şi funcţionarea ei. Se efectuează cu ocazia elaborării strategiei sau când organizaţia se confruntă cu probleme dificile, impunându-se realizarea unor modificări majore în activităţile acesteia. a.2. Diagnosticarea parţială se referă la unul dintre domeniile de bază ale firmei (ne referim la domeniile funcţionale) sau la sistemul de conducere (structura organizatorică, metodele de conducere etc.). Se aplică când sunt evidente deficienţele într-un anumit domeniu de activitate. a.3. Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi: costurile, productivitatea muncii, calitatea etc.

De exemplu, dacă ne referim la resursele umane, situaţia poate fi ca în descrierea de mai jos: Puncte slabe: calificarea necorespunzătoare selecţia neştiinţifică salarii nestimulative folosirea necorespunzătoare a timpului de muncă.

Aprecierile pot fi descriptive sau poate fi făcută o evaluare cantitativă ce

84

presupune: - caracterizarea situaţiei din fiecare domeniu, prin punctaje (pj); - stabilirea importanţei relative a domeniilor (aspectelor) analizate, exprimată prin coeficienţi de importanţă (kj); - calculul punctajului ce măsoară puterea firmei (de regulă suma punctajelor pj, ponderate prin coeficienţii de importanţă kj, cu relaţia:

∑=j

jj kpP

În ultima categorie sunt mai cunoscute: metoda CEMATT şi metodele de evaluare EFMQ).

Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea; investigaţie şi analiză; postdiagnosticul.

Pregătirea analizei diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind:

- precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei); - stabilirea echipei de lucru; - planificarea lucrării (etape, termene, responsabilităţi); - precizarea metodelor de culegere, prelucrare şi de prezentare a datelor.

Investigaţia şi analiza – reprezintă etapa de culegere şi prelucrare a datelor, ce presupune următoarele acţiuni:

- culegerea datelor; - analiza datelor şi evidenţierea simptomelor semnificative; - identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe; - identificarea oportunităţilor şi a pericolelor; - elaborarea recomandărilor.

Postdiagnosticul are drept obiectiv pregătirea implementării soluţiilor, care presupune:

- contactarea conducerii; - discutarea studiului şi identificarea soluţiilor aplicabile;

Pentru completarea acestor informaţii de bază referitoare la analiza diagnostic se recomandă utilizarea unor lucrări ce dezvoltă subiectul [MRT94], [ZBC95]. Prezentarea de faţă nu face decât o descriere sumară a analizei diagnostic, instrument cu largă utilizare în management, ce stă la baza fundamentării strategiilor şi a acţiunilor de îmbunătăţire a activităţii organizaţiilor.

U.7.6. Rezumat Controlul este secvenţa procesului de conducere care are drept scop

evidenţierea disfuncţiunilor ce apar în activitatea organizaţiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite şi iniţierea de măsuri corective pentru menţinerea echilibrului.

85

Controlul se realizează, sub forme specifice, atât la nivelul organizaţiei, cât şi în subunităţile ei.

Controlul activităţii economice se realizează sub forme variate, clasificându-se după mai multe criterii. Astfel, se definesc umătoarele forme de control:

- Controlul intern - Controlul extern - Controlul postoperativ - Controlul operativ - Controlul preventiv

Un loc aparte în cadrul instrumentelor de control ocupă analiza diagnostic, în legătură cu care în cele ce urmează se fac următoarele comentarii.

Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, organizatorice, sociale ale organizaţiei. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei şi se finalizează prin formularea unor recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii.

U.7.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. De ce este necesară exercitarea controlului de către manageri? (U7.3, pag. 79-81)

2. Etapele procesului de control: scop, instrumente specifice. (U7.3, pag. 79-81, fig. U7.1)

3. Precizaţi şi comentaţi principalele clasificări ale controlului. (U7.4, pag. 81-83)

4. Comentaţi avantajele controlului preventiv, pe exemple. (U7.4, pag. 82)

5. Definiţi analiza diagnostic şi arătaţi utilitatea studiilor de diagnosticare. (U7.5, pag. 83)

6. Explicaţi legătura dintre analiza diagnostic şi elaborarea strategiei. (U7.5, pag. 83-84)

7. Descrieţi metodologia de realizare a studiilor de diagnosticare. (U7.5, pag. 83-84)

86

Unitatea de învăţare U.8. CONDUCEREA OAMENILOR.

MOTIVAREA

Cuprins

U.8.1. Introducere......................................................................................................... 86 U.8.2. Competenţe......................................................................................................... 86 U.8.3 Elemente introductive ......................................................................................... 87 U.8.4. Influenţarea comportamentului oamenilor, motivaţia ....................................... 87 U.8.5. Relaţiile interumane, stilul de conducere .......................................................... 89 U.8.6. Cultura organizaţională..................................................................................... 93 U.8.7. Rezumat.............................................................................................................. 96 U.8.8. Test de evaluare a cunoştinţelor ........................................................................ 97

U.8.1. Introducere Unitatea de învăţare prezintă aspecte definitorii privind modul în care motivaţia angajaţilor, într-o organizaţie, poate determina şi direcţiona acţiunile umane. De asemenea, se subliniază importanţa stilului de conducere în ce priveşte obţinerea obiectivelor propuse în planificarea strategică a organizaţiei. Nu în ultimul rând, este definit conceptul de cultură organizaţională şi descris rolul ei la realizarea schimbărilor strategice în cadrul organizaţiilor.

U.8.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor fi capabili să: Definească organizaţia, în primul rând, ca o sumă de oameni,

justificând că existenţa şi perspectivele ei depind de oameni;

Descrie rolului motivaţiei ca factor de activare şi direcţionare a acţiunilor umane;

Explice importanţa stilului de conducere şi a necesităţii adecvării lui la condiţiile concrete;

Explice locul comunicării în relaţia manager-angajat;

Definească conceptul de cultură organizaţională şi descrierea rolului ei la realizarea schimbărilor strategice în cadrul organizaţiilor.


87

U.8.3. ELEMENTE INTRODUCTIVE

În centrul oricărei afaceri stă omul: fără oameni nu se pot face afaceri, de ei depind rezultatele şi perspectivele oricărei organizaţii.

Ideea înscrisă ca motto sintetizează concepţia modernă de conducere, ce plasează omul în

centrul preocupărilor managementului. Aspectele umane ale activităţii organizaţiei aflate sub incidenţa managementului fac conţinutul managementului resurselor umane (MRU) – domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale.

Locul ocupat de MRU a crescut spectaculos în ultimele decenii, fiind tot mai numeroase acţiunile întreprinse de organizaţii pentru asigurarea necesarului de resurse umane şi folosirea lor eficientă. Problemele specifice acestui domeniu se regăsesc la toate nivelurile de conducere, materializând latura umană a procesului de conducere. În acelaşi timp însă, în cadrul organizaţiilor economice au fost create compartimente specializate, care alături de conducerea superioară poartă responsabilitatea pentru valorificarea superioară a resurselor umane.

Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane sunt: • asigurarea şi evidenţa personalului, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi

promovarea personalului; • calificarea şi perfecţionarea profesională; • evaluarea performanţelor şi recompensarea angajaţilor; • analiza şi măsurarea muncii, proiectarea posturilor; • asigurarea condiţiilor de muncă; • protecţia şi securitatea muncii; • servicii sociale etc. Comentariile ce urmează nu epuizează problematica complexă a managementului

resurselor umane, ci se referă doar la câteva aspecte psihosociale ce caracterizează procesul de conducere: motivaţia, cultura organizaţională, relaţiile interumane, comunicarea şi stilurile de conducere.

U.8.4. INFLUENŢAREA COMPORTAMENTULUI OAMENILOR, MOTIVAŢIA Performanţele organizaţiei depind de modul cum se munceşte, de eficienţa cu care se

consumă munca. Teoria modernă a conducerii plasează în centrul preocupărilor pentru valorificarea

superioară a resurselor umane motivaţia: se apreciază că atitudinea oamenilor faţă de muncă şi organizaţie, angajarea lor în efort, este de natură motivaţională, că oamenii participă la activitatea organizaţiei pentru satisfacerea unor nevoi.

88

◑ Motivaţia - factorul psiho-social care determină antrenarea resurselor umane la realizarea performanţei în muncă.

Motivaţia este o componentă importantă a relaţiei manager-subordonat. Orice conducător trebuie să ştie multe despre motivaţie: indiferent dacă este vorba de o echipă de fotbal, de un spital sau de o întreprindere managerul trebuie să ştie care sunt aşteptările oamenilor şi să-i ajute să muncească mai bine nu numai în avantajul lor, ci şi în avantajul companiei. Există mai multe abordări teoretice privind motivaţia, mai cunoscută fiind teoria dezvoltată de Abraham Maslow.

Fig. U.8.1 Piramida lui Maslow

A. Maslow ierarhizează nevoile sociale pe cinci niveluri (fig. U.8.1), şi anume: • nevoi fiziologice (hrană, locuinţă etc.); • nevoi de securitate (au în vedere perspectiva salariatului, siguranţa locului de

muncă); • nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (ţin de apartenenţa la un grup social); • nevoia de stimă, de recunoaştere a muncii şi competenţei; • nevoia de dezvoltare, de realizare profesională.

Scala trebuinţelor (piramida lui Maslow) arată că omul nu urmăreşte prin activitatea

sa doar interese organice, materiale, dar acestea se află pe primul nivel şi numai satisfacerea lor poate determina aspiraţii superioare, plasate la un nivel mai înalt în piramida nevoilor sociale.

Herzberg a dezvoltat o teorie a motivaţiei mai nuanţată, diferenţiind două categorii de factori ce pot influenţa comportamentul oamenilor:

factori de motivaţie – a căror manifestare duce la satisfacţii; factori de igienă – a căror prezenţă nu determină satisfacţii, dar lipsa lor poate avea

efecte negative. Potrivit cercetărilor lui Herzberg, cei mai importanţi factori de motivare sunt: munca

propriu-zisă, recunoaşterea, realizarea, responsabilitatea. Condiţiile de muncă, recompensarea

5. Nevoia de dezvoltare

4. Nevoia de stimă

3. Nevoi sociale 2. Nevoia de securitate

1. Nevoi fiziologice

89

muncii, relaţiile interpersonale sunt cuprinse în cea de-a doua grupă, a factorilor de igienă [COL93, p.35].

Teoriile privind motivaţia, dezvoltate de Maslow, Herzberg şi de alţi cercetători, relevă că atitudinea oamenilor faţă de muncă şi organizaţie, comportamentul lor, depinde de nevoile şi aşteptările individuale. Fără a fi perfecte, aceste teorii contribuie la înţelegerea comportamentului uman, evidenţiind problemele specifice managementului resurselor umane a căror rezolvare duce la satisfacţia angajaţilor şi, implicit, la atingerea scopurilor organizaţiei, mai importante fiind următoarele: salarizarea, selecţia, instruirea şi perfecţionarea, promovarea, relaţiile de muncă etc.

U.8.5. RELAŢIILE INTERUMANE, STILUL DE CONDUCERE Aşa cum s-a arătat în prezentarea anterioară, oamenii au necesităţi de afiliere, de relaţii

sociale. Importanţa relaţiilor sociale a fost subliniată pentru prima dată de Elton Mayo (creatorul şcolii relaţiilor umane). El afirmă că indivizii care compun un atelier nu sunt pur şi simplu un număr de oameni, ei formează o grupă în interiorul căreia “indivizii dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei, relaţii între ei şi şefii lor, relaţii de muncă” [PCM80]. Acest sistem de relaţii defineşte climatul organizaţional. ◑ Climatul organizaţional – totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul organizaţiei.

Climatul organizaţional este unul dintre factorii ce influenţează comportamentul individual şi de grup. Climatul poate fi pozitiv, când relaţiile stimulează iniţiativa, colaborarea, sau negativ – caracterizat prin lipsă de cooperare, tensiuni şi conflicte. Privită prin prisma relaţiilor interpersonale, organizaţia modernă este caracterizată printr-un climat de cooperare, bazat pe încredere, respect şi spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte şi tensiuni interne, manipulare, filtrarea informaţiilor, comunicare defectuoasă.

Crearea unui climat organizaţional pozitiv este una dintre problemele importante puse managementului. Rezolvarea ei nu este simplă, depinzând de mai multe variabile: natura sarcinilor, natura grupului, cultura organizaţiei, abilităţile conducătorului, stilul de conducere etc.

Stilul de conducere este aspectul ce va fi comentat în continuare, într-o prezentare ce sintetizează principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe această temă. ◑ Stil de conducere - modul în care un conducător îşi exercită atribuţiile.

Începând din anii ’50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a făcut obiectul a numeroase cercetări. Obiectivul urmărit era identificarea aspectelor semnificative care diferenţiază stilurile de conducere şi a posibilităţilor de acţiune pentru optimizarea stilului.

90

Concluzia formulată de cercetătorii de la Universitatea din Michigan, în anii ’50, a fost că stilurile de conducere depind de orientarea managerului. Modelul propus de ei diferenţiază două abordări diferite de care depind rezultatele grupului: orientarea spre angajaţi şi orientarea spre sarcină (fig. U.8.2). Cercetătorii au observat că managerii grupurilor cu productivitate înaltă aveau o abordare centrată pe angajat: ei exercitau mai puţin controlul direct, acordau atenţie deosebită relaţiilor din interiorul grupului şi încurajau participarea angajaţilor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conducătorii grupurilor cu productivitate redusă erau mai autoritari, păreau mai interesaţi de cerinţele organizaţiei decât de nevoile oamenilor. O altă teorie foarte cunoscută este cea creată de Donald Mc Gregor: reflectând asupra conducerii şi motivaţiei în muncă, Mc Gregor formulează concepţia sa cu privire la factorii ce explică atitudinile şi comportamentele manageriale, sintetizată în cunoscutele teorii X şi Y.

Fig. U.8.2 Abordări privind stilul de conducere

Prezumţiile Teoriei X sunt următoarele: fiinţa umană are o aversiune inerentă faţă de muncă, pe care o va evita dacă este posibil. Din această cauză, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi cu pedepse pentru a-i determina să depună efort în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

La polul opus se situează Teoria Y, potrivit căreia omul obişnuit face eforturi fizice şi intelectuale în mod firesc, munca fiind pentru el la fel de naturală ca odihna sau distracţia. Prin urmare oamenii nu trebuie constrânşi să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, ei sunt capabili de autocontrol şi iniţiativă.

Teoriile X şi Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major în lumea managerială, fiind asociate unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial şi stilul democratic.

Stilul dictatorial – caracterizat prin accentul pus pe forţă şi constrângere, este apanaj al managerilor orientaţi spre cerinţele producţiei, a căror concepţie despre oameni este sintetizată în Teoria X;

Stilul democratic, participativ – are la bază prezumţiile Teoriei Y şi presupune orientarea spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.

Grupuri cu productivitate Grupuri cu productivitate înaltă scăzută

Orientare spre angajaţi Orientare spre sarcină

91

Fig. U.8.3 Tipuri de conducători (Sursa: [MRT95]) Robert Blake şi Jane Mouton realizează o clasificare mai nuanţată a stilurilor de

conducere, care are la bază tot o orientare bidimensională – ia în considerare orientarea spre angajaţi sau spre sarcină, dar nu le prezintă ca pe situaţii ce se exclud, ci se admite posibilitatea ca ele să înregistreze o dimensiune mai mare sau mai mică. Stilurile potenţiale de conducere pot fi reprezentate într-o grilă, (fig. U.8.3), având drept coordonate preocuparea managerului pentru activitatea organizaţiei (orientarea spre sarcină), respectiv preocuparea pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajaţi). Pentru aprecierea stilului de conducere cele două variabile sunt evaluate pe un domeniu scalar de la 1 la 9.

Utilizându-se grila managerială au fost definite 5 stiluri de conducere, prezentate mai jos: stilul autocrat – este specific managerilor preocupaţi excesiv de problemele

organizaţiei, dar dezinteresaţi de problemele oamenilor; stilul bazat pe armonie – se distinge prin preocupare excesivă pentru crearea unui

climat favorabil şi interes redus privind aspectele tehnice şi organizatorice ale organizaţiei;

stilul de conducere bazat pe echipă – îmbină la nivel înalt atât preocupările pentru oameni, cât şi pentru activitatea organizaţiei;

stilul indolent – este caracterizat prin dezinteres, “laisser-faire” fiind o altă denumire cunoscută în management care subliniază esenţa sa;

stilul echilibrat – se manifestă printr-o preocupare constantă, echilibrată, atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică.

Exemplu: Modelul Blake-Mouton stă la baza unui studiu realizat pentru caracterizarea stilului de conducere al managerilor români [MRT95]. Raportându-se la perioada de tranziţie, autorii introduc, ca variabile, problema restructurării firmei şi problema socială. Clasificând managerii în funcţie de atitudinea lor faţă de aceste două probleme, sunt definite cinci

(1;9) (9;9) Stil de conducere Stil de conducere bazat pe armonie bazat pe echipe

Stil indolent Stil autocrat (1;1) (9;1)

Pre

ocup

area

pen

tru p

robl

emel

e so

cial

e

Mică

M

are

Stil echilibrat

Preocuparea managerului pentru 1 Mică problemele economice Mare

92

“portrete-robot” de conducători, cu care poate fi comparat orice caz real. Cele cinci categorii de manageri corespund clasificării prezentate mai sus, dar au alte denumiri: managerul autoritar, managerul populist, managerul participativ, managerul incompetent şi managerul conciliator.

Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de conducere utilizat la un moment dat şi identificarea căilor de acţiune pentru a se ajunge la un stil mai bun.

Ce înseamnă un stil de conducere bun? În mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile referitoare la

evoluţia managementului evidenţiind interesul tot mai mare pentru această manieră de conducere, care determină rezultate superioare şi un climat pozitiv, bazat pe încredere şi colaborare. Acest stil nu poate fi însă generalizat, nu este potrivit pentru orice împrejurare. Managerii au posibilitatea să-şi aleagă stilul de conducere. Dar alegerea nu este lipsită de constrângeri, fiind influenţată de o serie de factori, cum sunt: natura activităţii, natura grupului (dimensiune, componenţă), poziţia conducătorului şi calităţile lui, normele organizaţionale etc.

Exemplu: Sarcinile de rutină, normele stricte, nivelul redus de educaţie a subalternilor – sunt caracteristici ale unor situaţii pentru care stilul democratic nu este adecvat. De asemenea, se impun metode dictatoriale în situaţii de criză, a căror depăşire cere conducerea cu mână forte, fermitate, exigenţă faţă de subalterni.

În concluzie, eficienţa conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinzând de

abilitatea managerului de a-şi adapta stilul de muncă la particularităţile situaţiilor concrete. Ideea înscrisă ca motto sintetizează concepţia modernă de conducere, ce plasează omul în centrul preocupărilor managementului. Aspectele umane ale activităţii organizaţiei aflate sub incidenţa managementului fac conţinutul managementului resurselor umane – ce s-a definit ca domeniu distinct de studiu. Abordările specifice acestui domeniu se regăsesc la toate nivelurile de conducere, materializând latura umană a procesului de conducere. În acelaşi timp însă, în cadrul organizaţiilor economice au fost create compartimente specializate, care alături de conducerea superioară poartă responsabilitatea pentru valorificarea superioară a resurselor umane.

Comentariile ce urmează nu epuizează problematica complexă a managementului resurselor umane, ci se referă doar la aspectele psihosociale ce caracterizează procesul de conducere: motivarea, conducerea grupurilor, comunicare, relaţiile interumane, cultura organizaţională, stilurile de conducere.

93

1. Definiţi stilul de conducere al conducătorului. 2. Identificaţi stilul de conducere al propriului şef. Comentarii care să justifica răspunsul.

3. Alegeţi dintre afirmaţiile (valorile) de mai jos ceea ce consideraţi important pentru existenţa organizaţiilor moderne:

a. profitul este măsura succesului nostru; b. vom măsura succesul nostru prin satisfacţia clientului; c. vom urmări respectarea strictă a disciplinei în cadrul organizaţiei,

sancţionând orice abatere de la normele şi dispoziţiile adoptate de conducere; d. vom comunica tuturor celor interesaţi intenţiile noastre cu privire la

perspectivele organizaţiei şi îi vom atrage la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

e. vom încuraja crearea unui mediu care să favorizeze implicarea/participarea angajaţilor.

U.8.6. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Conceptul de cultură organizaţională a început să fie folosit în management din anii

’80, fiind considerat un factor relevant pentru funcţionarea organizaţiei. Spre deosebire de abordările raţionale şi metodologiile analitice practicate anterior în domeniul conducerii, cultura organizaţională prezintă aspecte semnificative şi intangibile ale comportamentului uman în organizaţie. În teoria şi practica managementului modern, modificările în cultura organizaţională reprezintă obiective strategice de care depinde succesul oricărei organizaţii.

◑ Cultura organizaţională – este “stilul de viaţă” specific unei organizaţii. Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii care sunt împărtăşite de membrii organizaţiei.

Cultura organizaţională este un amalgam de elemente şi comportamente conştiente şi inconştiente, de atitudini şi relaţii interumane conturate în decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea, performanţele organizaţiei, adaptarea ei la mediu.

În principiu, toate organizaţiile au o cultură specifică, un stil de viaţă personal. Cultura organizaţională a unei firme se regăseşte exprimată sub multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct. Partea vizibilă a culturii organizaţionale cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibilă se referă la sistemul de valori şi comportamente adoptate în întreprindere.

← Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile, şi anume: produse fizice; produse de comportament; produse verbale.

94

Atributul “artificial” este ataşat acestor elemente ale culturii organizaţionale pentru a le deosebi de produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizaţii.

Produsele artificiale se referă, în primul rând, la aspecte ca: dimensiunea şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse artificiale caracterizează un anumit mediu cultural şi transmit mesaje culturale.

Exemplu: Concepţia referitoare la modul de comunicare şi relaţiile dintre şefi şi subalterni poate fi sugerată de amplasarea clădirilor administrative, a mobilierului, care poate sugera distanţa, separarea conducerii de execuţie. De asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor în spaţii mici, grupând 2-3 persoane, la spaţiile largi, deschise, în care lucrează alături executanţii şi şefii, reflectă schimbări în cultura organizaţională: deschiderea spre colaborare şi munca în echipă. Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Literatura citează [ZOR95] de exemplu, cazul companiei Bell System care, în 1980, şi-a propus schimbarea culturii organizaţionale. Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea denumirii companiei în AT&T (American Telephon and Telegraph).

Tot în categoria produselor artificiale intră produsele artificiale de comportament, concretizate în ritualuri şi ceremonii, respectiv cele verbale – limbaje, sloganuri, povestiri şi legende.

↑ Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate într-o organizaţie reprezintă partea invizibilă a culturii organizaţionale. .

Prin valori şi credinţe înţelegem aspectele pe care oamenii din organizaţie le consideră importante.

Exemple: Atitudinea faţă de muncă, promovarea creativităţii, atitudinea faţă de schimbare, asumarea riscului, grija faţă de client - reprezintă un sistem de valori specifice unui mod de viaţă, culturii unei organizaţii dificil de observat şi de asimilat. La fel sunt normele de comportament, începând de la respectul faţă de cei din jur, respectul pentru disciplină, ţinerea şedinţelor, integrarea noilor angajaţi etc.

Sistemul de valori şi comportamente pot proveni din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională, de asemenea sunt determinate de sistemul de management al organizaţiei. Spre exemplu, imobilismul, stabilitatea caracteristice mediului industrial românesc din a doua jumătate a secolului trecut au indus credinţa că schimbările dintr-o organizaţie reprezintă disfuncţiuni şi, deci, trebuie evitate.

95

Factorii de influenţă a culturii organizaţionale pot fi grupaţi în factori externi şi interni.

În categoria factorilor externi, factorii cu cea mai vizibilă influenţă sunt: • cultura naţională - include modul de a gândi, tradiţiile, educaţia, religia (determină

diferenţe apreciabile între culturile organizaţiilor aflate în diferite zone ale globului); • factorii tehnologici – determină diferenţieri mari între culturile unor organizaţii din

ramuri diferite. De exemplu, în domeniile de vârf sunt promovate valori şi norme orientate spre calitate, spre schimbare şi implicarea personalului;

Factorii interni ţin de originea, evoluţia şi personalitatea organizaţiei, mai importanţi fiind:

• fondatorul firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs, cu aptitudini ieşite din comun, pot avea un rol decisiv, pozitiv sau negativ în formarea culturii organizaţionale;

• sistemul de management – cadrul organizatoric, metodele de conducere şi alte elemente de management. Acestea sunt stabilite şi promovate de conducerea firmei şi se referă la definirea rolurilor şi la reglementarea relaţiilor de putere, la evaluarea performanţelor, la stimularea iniţiativei, salarizare, promovare etc. Soluţionarea acestor probleme depinde de mentalitatea managerilor, de convingerile lor.

Interesul acordat culturii organizaţionale este determinat de înţelegerea rolului ei la realizarea unor schimbări majore în cadrul organizaţiilor. Cultura este tiparul fundamental al comportamentelor, normelor, valorilor şi aşteptărilor comune ale membrilor organizaţiei, dobândită în timp. Dacă un proiect de îmbunătăţire este contrar personalităţii şi culturii organizaţiei, atunci schimbarea va fi greu acceptată..

Practica arată că menţinerea neschimbată a credinţelor, a sistemului de valori fără o adaptare la schimbările sociale, tehnologice, economice ale mediului face din cultura organizaţională un factor al insuccesului. Realizarea unor schimbări organizaţionale – structuri flexibile, inovative, îmbunătăţirea continuă, promovarea metodelor participative, informatizarea proceselor de producţie şi de management – presupun realizarea unor schimbări în cultura organizaţiei. Aceasta înseamnă o nouă filozofie, principii, comportamente noi, o nouă mentalitate.

Înalta eficienţă a unor organizaţii, promovată sub conceptul de excelenţă (termen ce defineşte calitatea produselor şi a întregii activităţi) este atribuită unei culturi pozitive, solide. “Companiile excelente sunt aşa datorită unui set unic de valori culturale prin care se disting de restul” [PET95, p.26]. Trebuie subliniat că nu cultura asigură excelenţa: excelenţa presupune îmbunătăţirea modului în care se lucrează, obiectiv posibil numai dacă principiile şi valorile acceptate de grup sunt compatibile cu această strategie. Promovarea unor noi valori culturale este o problemă majoră a organizaţiilor româneşti, cultura organizaţională fiind unul dintre factorii ce frânează realizarea reformei, având în

96

vedere că mentalităţile, comportamentele, reacţiile oamenilor, formate în economia centralizată, sunt total neadecvate economiei de piaţă.

Explicaţi afirmaţia: schimbarea culturii organizaţionale este de importanţă strategică.

Ce trebuie făcut pentru a realiza o schimbare în modul nostru de a gândi, de a vorbi

şi de a acţiona?

Schimbarea personalităţii organizaţiei este dificilă chiar şi în cele mai favorabile circumstanţe: face parte din schimbările de amploare, a căror realizare intră în atribuţiile managementului de la cel mai înalt nivel.

Procesul de schimbare a culturii organizaţionale cuprinde acţiuni multiple: cunoaşterea particularităţilor culturale ale firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de management care să sprijine noul sistem de valori etc.

Un loc important în cadrul procesului de schimbare a culturii organizaţionale ocupă definirea situaţiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de către angajaţi, clişeele de gândire ale angajaţilor încep să se schimbe. Desigur, declararea nu este suficientă, importantă este aplicarea lor. De exemplu, dacă unul dintre principiile înscrise în această declaraţie de perspectivă este “să se delege autoritate angajaţilor de la toate nivelurile”, acesta poate fi considerat atins când angajaţii vor căpăta încrederea că pot lua singuri decizii corecte în multe situaţii. Cu sprijinul conducerii ei vor căpăta încrederea că nu vor avea de suferit că au luat o decizie, iar modelul lor de comportament se va schimba.

Asemenea schimbări, în cultura organizaţională, nu se produc de la o zi la alta, de regulă trec ani până ce noile modele devin fireşti.

U.8.7. Rezumat Motivaţia este factorul psiho-social care determină antrenarea resurselor umane la realizarea performanţei în muncă

Scala trebuinţelor (piramida lui Maslow) arată că omul nu urmăreşte prin activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se află pe primul nivel şi numai satisfacerea lor poate determina aspiraţii superioare, plasate la un nivel mai înalt în piramida nevoilor sociale.

Climatul organizaţional reprezintă totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul organizaţiei.

Stil de conducere - modul în care un conducător îşi exercită atribuţiile Cultura organizaţională este “stilul de viaţă” specific unei organizaţii.

Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii care sunt

97

împărtăşite de membrii organizaţiei. Cultura organizaţională a unei firme se regăseşte exprimată sub

multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct. Partea vizibilă a culturii organizaţionale cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibilă se referă la sistemul de valori şi comportamente adoptate în întreprindere.

Factorii de influenţă a culturii organizaţionale pot fi grupaţi în factori externi şi interni.


1. Comentaţi afirmaţia: abordările specifice managementului resurselor umane se regăsesc la toate nivelurile de conducere, materializând latura umană a procesului de conducere. (U8.3, Elemente introductive, pag. 87, U8.4, pag. 87-89)

2. Explicaţi importanţa motivaţiei în managementul organizaţiei şi precizaţi cum pot managerii să realizeze motivarea personalului. (U8.4, pag. 87-89)

3. Care sunt aşteptările sociale în viziunea lui A. Maslow? Ce aduce nou teoria lui Herzberg privind nevoile umane? (U8.4, pag. 88-89, fig. U8.1)

4. Ce este stilul de conducere? Definiţi elementele ce caracterizează modelul Michigan referitor la stilul de conducere. (U8.5, pag. 89, pag. 9, fig. U8.2)

5. Descrieţi prezumţiile cu privire la factorii ce explică comportamentul conducătorilor cuprinse în teoriile X şi Y ale lui Mc Gregor. Ce implicaţii au asupra stilului de conducere? (U8.5, pag. 90-91)

6. Ce înseamnă stil de conducere bun? Ce factori influenţează stilul de conducere? (U8.5, pag. 92-93)

7. Ce semnificaţie are conceptul cultură organizaţională şi ce importanţă are folosirea sa în management? (U8.6, pag. 93-96)

8. Care sunt elementele ce definesc cultura organizaţională? (U8.6, pag. 93-95)

9. Enumeraţi câţiva dintre factorii ce influenţează cultura organizaţională. (U8.6, pag. 95-96)

98

Unitatea de învăţare U.9. PROCESELE SISTEMELOR DE

PRODUCŢIE

Cuprins

U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98 U.9.2. Competenţe......................................................................................................... 98 U.9.3. Procesele întreprinderii ..................................................................................... 98 U.9.4. Capacitatea de producţie ................................................................................. 102 U.9.5. Echilibararea capacităţilor de producţie ale sistemelor de producţie complexe ....... 105 U.9.6. Rezumat............................................................................................................ 107 U.9.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ...................................................................... 108

U.9.1. Introducere Această unitate de învăţare are ca principal obiectiv definirea proceselor organizaţiei ca premiză a optimizării alcătuirii organizaţiei şi a îmbunătăţirii ei continue. Sunt pretentate tipurile de procese ce se defăşoară în organizaţiile economice. De asemenea, se defineşte capacitatea de producţie a întreprinderii, ca indicator important de caracterizare a activităţii productive a organizaţiei economice şi sunt descrise căile prin care se poate realiza îmbunătăţirea folosirii ei.

U.9.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor fi capabili să: • Explice importanţa definirii proceselor organizaţiei ca premiză a

optimizării alcătuirii organizaţiei şi a îmbunătăţirii ei continue; • Definească semnificaţia conceptului capacitate de producţie a

întreprinderii şi să descrie căile pe care se poate realiza îmbunătăţirea folosirii ei.


U.9.3. PROCESELE ÎNTREPRINDERII Orice sistem are o capacitate de transformare a intrărilor în ieşiri, determinată de

procesele sale interne. Sensul dat conceptului de proces este următorul: ansamblu de activităţi

interdependente care transformă intrările în ieşiri.

99

În cadrul întreprinderii rezultatele utile pentru clientul final apar la capătul unei reţele de procese, o ieşire dintr-un proces putând fi o intrare în procesul următor. Legăturile dintre procese definesc relaţii furnizor/client, ce apar nu numai la interfaţa cu furnizorii şi clienţii externi, ci şi în interiorul întreprinderii, în care fiecare entitate organizatorică este furnizor pentru cea din aval şi client pentru cea din amonte (fig. U.9.1).

Stabilirea proceselor pe care întreprinderea trebuie să le realizeze este o problemă a managementului care face posibilă:

• optimizarea alcătuirii organizaţiei – prin proiectarea proceselor astfel încât să fie satisfăcute cerinţele clientului;

• îmbunătăţirea permanentă a proceselor, strategie esenţială într-un mediu puternic concurenţial.

Stabilirea proceselor întreprinderii se face în etapa de proiectare a acesteia şi are la bază clasificarea proceselor. Cea mai importantă clasificare are în vedere participarea la satisfacerea cerinţelor clientului, deosebindu-se următoarele trei categorii: procese de realizare a produsului; procese de management; procese suport [ISO 9001: 2000].

Procesele de realizare a produsului (sau de bază) sunt cele care contribuie direct la satisfacerea cerinţelor clientului. Din această categorie, procesele tipice pentru o firmă ce are ca obiect de activitate fabricaţia de bunuri materiale sunt cele prezentate în fig. U.9.2.

Fig.U.9.2. Procesele care creează valoare utilă pentru client: denumire şi scop

Control A Intrări A Ieşiri A/Control B Control C Mecanism A Intrări B Intrări C Ieşiri C

Ieşiri B Mecanism B Mecanism C

Fig. U.9.1 Reţeaua de procese interne ale organizaţiei

Proces A

Proces B Proces C

100

Procesele de management se referă la planificarea activităţilor şi a resurselor necesare, respectiv monitorizarea şi controlul activităţii. Astfel de procese se realizează:

- la nivelul fiecărui proces , - la nivelul organizaţiei, asigurând coordonarea unitară a întregii activităţi.

Procese suport – care sprijină satisfacerea cerinţelor clientului. Procesele suport realizează legătura dintre conducere şi procesele operaţionale, mai importante în această categorie fiind: procesele privind mentenanţa utilajelor, asigurarea resurselor umane, cele prin care se realizează prelucrarea şi transmiterea informaţiilor necesare conducerii, procesele de contabilitate etc.

Fiecare dintre aceste procese poate fi alcătuit din subprocese. De exemplu, în cadrul fabricaţiei de bunuri materiale, procesele de fabricaţie cuprind mai

multe subprocese (fig. U.9.3): procese având drept scop obţinerea semifabricatelor (procese primare), procese de prelucrare a componentelor şi procese de montaj.

Procese de fabrica�ie

Procese primare- turnare- forjare

- tratamente termice- debitare

Procese de prelucrare- a�chiere- sudură

- deformare plastică etc.

Procese de montaj- subansambluri

- ansambluri

Fig.U.9.3 Clasificare proceselor de fabricaţie a produselor

Nu este obligatoriu ca întreprinderea care realizează produsul finit să integreze toate aceste procese. Stabilirea proceselor pe care şi le dezvoltă, respectiv a nivelului cooperărilor este una dintre deciziile importante ce influenţează alcătuirea firmei şi care determină dimensiunea afacerii şi alţi parametri (calitativi) ai activităţii.

Fiecare proces şi subproces se caracterizează prin resurse şi structuri specifice, ce determină capacitatea lor de transformare a intrărilor în ieşiri.

De exemplu, în domeniul fabricaţiei, procesul cuprinde mai multe operaţii, realizate pe baza anumitor procedee, cu echipamente adecvate (fig. U.9.4). Operaţia reprezintă o parte a unui proces realizată de un executant (sau mai mulţi executanţi) la un loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi echipamente (scule, dispozitive, verificatoare - SDV-uri).

101

Fig. U.9.4 Structura procesului (subprocese şi operaţii),

Structura pe operaţii a procesului, metodele de prelucrare, resursele alocate pot fi diferite de la un produs/reper la altul, stabilindu-se înainte de începerea fabricaţiei produsului (în etapa de pregătire a fabricaţiei). Aceste elemente definesc tehnologiile de fabricaţie şi sunt, de regulă, consemnate în documente specifice (planuri de operaţii sau fişe tehnologice). Şi în acest caz există o mulţime de variante posibile, alegerea unei soluţii influenţând performanţele sistemului de producţie. În sfârşit, un alt element ce caracterizează procesele şi determină performanţele lor este forma de organizare, definită prin modul de amplasare (poziţia relativă) a utilajelor pe care se execută prelucrarea şi sistemul de legături dintre ele (fig.U.9.5).

Ca o concluzie la cele spuse, funcţionarea întreprinderii şi performanţele ei depind de modul în care se soluţionează următoarele trei probleme: - stabilirea proceselor ce vor fi realizate în întreprindere (redate schematic în ceea ce specialiştii numesc harta de procese, fig. U.9.4). - tehnologiile adoptate – caracterizate prin structura pe operaţii, metodele de lucru, resursele alocate (utilaje, SDV-uri, personal operator) etc.; - organizarea proceselor – definită prin amplasarea punctelor de transformare (sau a participanţilor la proces) şi realizarea conexiunilor dintre ele.

102

Rezolvarea acestor probleme se face în etapa de creare a unei întreprinderi şi ulterior, când se realizează schimbări tehnico-organizatorice pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. În toate cazurile trebuie să existe preocupare pentru optimizarea soluţiilor, ceea ce presupune stabilirea mai multor variante şi analiza lor comparativă. Criteriile utilizate în cadrul analizelor, specifice fiecărui proces, se stabilesc pornind de la cerinţele ce trebuie îndeplinite (cerinţele clientului, cerinţele societăţii, ale organizaţiei etc.).

1. Identificaţi tipurile de procese ce se realizează în organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea. 2. Realizaţi harta de procese a organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea.

U.9.4. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE Fiecare sistem de producţie (întreprindere, secţie, atelier, loc de muncă) se

caracterizează printr-un anumit potenţial productiv sau capacitate de producţie. Capacitatea de producţie este producţia maximă, de o anumită structură şi calitate,

ce poate fi realizată de un sistem de producţie, într-o perioadă dată, în condiţii tehnico-organizatorice optime.

Volumul producţiei (planificată sau realizată) depinde de potenţialul productiv al sistemului de producţie, corelaţia dintre cei doi indicatori fiind (relaţia U9.1):

Q < Cp (U9.1)

Raportul Q/Cp reprezentă coeficientul de utilizare a capacităţii de producţie (Ku) şi

este un indicator de caracterizare a activităţii întreprinderii.

Produsul A Produsul B Legendă: Traseul parcurs de produsul A Traseul parcurs de produsul B Fig.U.9.5 Organizarea în spaţiu: amplasarea utilajelor şi legăturile dintre ele

103

Capacitatea de producţie are un caracter dinamic, se modifică continuu datorită acţiunii factorilor ce-o influenţează:

dimensiunea parcului de utilaje, nivelul tehnologiilor, structura producţiei, organizarea producţiei şi a muncii.

Din acest motiv, calculul ei se face nu numai în etapa de creare a unei întreprinderi, se impune recalcularea capacităţii de producţie ori de câte ori este necesar. De asemenea se urmăreşte permanent nivelul de încărcare a capacităţii de producţie, aceste informaţii servind managementului la:

fundamentarea corectă a programului de producţie, având în vedere încărcarea cât mai bună a capacităţilor de producţie existente;

fundamentarea deciziilor de realizare a unor investiţii de lărgire a capacităţii de producţie a unui sistem, atunci când cererea de produse depăşeşte potenţialul productiv al întreprinderii.

Determinarea capacităţii de producţie urmează o linie ascendentă: se porneşte de la sistemele de producţie simple – loc de muncă sau grup de utilaje cu aceeaşi destinaţie tehnologică - şi se continuă cu calculul capacităţii de producţie a sistemelor complexe: linii tehnologice, ateliere, secţii, întreprindere. Calculul capacităţii de producţie are la bază relaţia generală (relaţia U9.2):

Cp = A . Td . q (U9.2)

în care: A este caracteristica dimensională a sistemului pentru care se face calculul. În cazul producţiei mecanizate (caracterizată prin lucrul la maşină) caracteristica dimensională reprezintă numărul de utilaje de acelaşi fel pe care se execută aceeaşi lucrare; Td – fondul de timp disponibil al unui utilaj. Reprezintă timpul maxim posibil de folosire a unui utilaj în perioada pentru care se face calculul (de regulă un an). Se calculează având în vedere regimul de lucru adoptat de întreprindere (numărul zilelor lucrătoare, Tc-Ts, numărul de schimburi, ns, şi durata unui schimb, h), precum şi timpul afectat reparaţiilor planificate (exprimat de regulă prin coeficientul reparaţiilor, kr, care arată ponderea reparaţiilor în timpul nominal). Aceste elemente sunt explicitate în relaţia U9.3

Td = ( Tc – Ts) . ns . h. (1 – kr) (U9.3)

Exemplu: Dacă în întreprinderea pentru care se face calculul se lucrează 6 zile/săptămână, activitatea fiind întreruptă duminica (52 zile/an) şi în timpul sărbătorilor legale (6 zile/an), numărul schimburilor de lucru este ns=2 şi durata unui schimb h= 8 ore, iar coeficientul reparaţiilor kr=0,06, rezultă:

Td = (365 – 52 – 6) . 2 . 8 . (1 – 0,06) = 4600 ore/an

104

q – este indicatorul ce reflectă producţia maximă ce poate fi realizată de sistemul de producţie în unitatea de timp (buc/oră, t/oră etc.).

Fundamentarea capacităţii de producţie se face luând în considerare nivelul maxim al indicatorilor definiţi mai sus (indicatori de utilizare extensivă şi intensivă), fără a ţine cont de deficienţele de orice natură ce pot să apară: lipsa omului, defectarea accidentală a utilajelor, deficienţe de aprovizionare etc.

Exemplu: Revenind la cazul anterior, dacă aceeaşi lucrare se execută pe 3 utilaje (A=3), iar durata minimă a operaţiei este 10 min/buc, capacitatea de producţie a sistemului va fi:

Cp = 3 . 4600 . (60/10) = 82800 buc/an. Ori de câte ori este posibil, capacitatea de producţie se exprimă în unităţi fizice,

naturale (vezi exemplul de mai sus). Alte modalităţi de exprimare a capacităţii de producţie: în unităţi de timp – prin fondul de timp disponibil aferent utilajelor din dotarea sistemului pentru care se determină capacitatea de producţie; în unităţi valorice – prin valoarea maximă a producţiei ce ar putea fi realizată.

Deşi mai puţin corecte, ultimele metode au o utilizare tot mai largă, situaţie legată de modificările tipologice (trecerea de la producţia de masă şi serie mare la producţia de serie mică şi individuală) şi de caracterul instabil al producţiei.

Să ne reamintim...

Tipul producţiei este o categorie complexă ce caracterizează stabilitatea nomenclatorului de fabricaţie, volumul producţiei şi gradul de specializare a sistemelor de producţie (locurilor de muncă, ateliere, secţii, întreprinderi).

In raport cu aceste elemente se deosebesc următoarele tipuri de producţie : producţie de masă; producţie de serie; producţie individuală.

Producţia de masă se caracterizează printr-un număr redus de produse diferite, realizate în cantităţi mari.

La polul opus se situează producţia individuală, când în cadrul unui sistem se execută o gamă largă de lucrări diferite, a căror fabricaţie nu se repetă sau se repetă la intervale neregulate.

Producţia de serie se află între producţia de masă şi cea individuală: nici de astă dată nu se asigură încărcarea completă a locurilor de muncă cu o lucrare, realizându-se mai multe produse diferite a căror fabricaţie se repetă. În funcţie de numărul produselor diferite ce se realizează, se deosebesc: serie mare, serie mijlocie şi serie mică.

Aprecierea tipului producţiei este de mare importanţă practică, servind alegerii soluţiilor tehnico-organizatorice şi metodelor de conducere adecvate.

105

U.9.5 ECHILIBRAREA CAPACITĂŢILOR DE PRODUCŢIE ALE SISTEMELOR DE PRODUCŢIE COMPLEXE

Sistemele de producţie complexe sunt alcătuite din subsisteme înlănţuite tehnologic. Linia tehnologică este un sistem ce grupează utilaje pe care se execută operaţii diferite asupra aceloraşi repere; secţia grupează ateliere ce realizează componente ale aceluiaşi produs etc.

În aceste cazuri, capacitatea de producţie a sistemului complex este dată de subsistemul conducător. Subsistemul conducător se stabileşte având în vedere diverse criterii, cum sunt: importanţa operaţiei, valoarea utilajelor etc. În raport cu acest nivel, în cadrul sistemului complex pot exista: - excedente de capacitate - subsisteme având capacitatea de producţie mai mare decât a subsistemului conducător; - deficite de capacitate (locuri înguste) – când există subsisteme cu un potenţial productiv mai mic decât al subsistemului conducător.

Aceste situaţii sunt ilustrate în fig. U9.6, pe exemplul unei linii tehnologice. Dezechilibrele dintre capacităţile de producţie ale unor subsisteme înlănţuite

tehnologic constituie surse de disfuncţiuni în cadrul sistemului, cum ar fi: neritmicitatea activităţii, amânarea executării unor lucrări, folosirea incompletă a timpului disponibil al unor utilaje, toate acestea afectând rezultatele, eficienţa activităţii. Pentru a se evita aceste neajunsuri se impune echilibrarea capacităţilor de producţie.

În cadrul producţiei de serie mare şi masă echilibrarea este un obiectiv urmărit încă de la proiectarea sistemului de producţie, determinat de: alegerea şi calculul necesarului de utilaje, distribuirea operaţiilor pe maşini, formele de organizare şi metode de lucru adoptate etc. O soluţie utilizată adesea încă de la proiectarea şi realizarea unui sistem este colaborarea cu alte secţii sau întreprinderi în vederea eliminării unor deficite sau excedente de capacitate.

Echilibrarea capacităţilor de producţie este mai dificilă când sarcinile de producţie nu sunt suficient de bine cunoscute şi când varietatea produselor realizate este mare. În aceste cazuri deciziile cu privire la ajustarea încărcării cu capacitatea de producţie a utilajelor este o probleme de gestiune a capacităţilor de producţie asociată conducerii operative a producţiei. Ajustarea încărcării utilajelor în astfel de situaţii se poate face pe diverse căi, mai mult utilizate fiind: efectuarea de ore suplimentare, reducerea duratei reparaţiilor planificate, efectuarea unor lucrări în colaborare cu alte firme. Aceste aspecte însă, fac obiectul altor dsicipline.

106

În mod similar se stabileşte capacitatea de producţie a atelierelor, pornind de la capacitatea de producţie a liniilor tehnologice. La un nivel superior se află secţia, a cărei

capacitate este dată de capacitatea atelierului conducător. Şi, în final, capacitatea de producţie a întreprinderii este dată de capacitatea de producţie a secţiei conducătoare. Calculul capacităţii de producţie a întreprinderii se face având în vedere numai secţiile de bază, care participă direct la realizarea produselor ce fac obiectul de activitate a întreprinderii (turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj).

Toate aceste etape de calcul integrează echilibrarea capacităţii de producţie, urmărindu-se eliminarea locurilor înguste şi a deficitelor de capacitate ce există la nivelul unor subsisteme înlănţuite tehnologic. Deciziile pot fi cu efecte imediate sau cu efecte pe termen mediu şi lung; ultimele, vizând modificarea capacităţii de producţie prin investiţii. Politica firmei privind gradul de integrare a producţiei sau de colaborare cu alte întreprinderi este strâns legată de strategia generală a firmei.

Capacitatea de producţie este un parametru important de caracterizare a sistemelor de producţie, ce depinde de soluţiile tehnico-organizatorice. Nivelul ei nu reflectă calitatea sistemului de producţie, ceea ce contează este folosirea cât mai bună a capacităţilor existente, un coeficient de utilizare mare reflectând capacitatea firmei de a-şi adapta activitatea la cerinţele pieţei.

U.9.6. Rezumat Orice sistem are o capacitate de transformare a intrărilor în ieşiri,

determinată de procesele sale interne. Sensul dat conceptului de proces este următorul: ansamblu de activităţi

interdependente care transformă intrările în ieşiri. Cea mai importantă clasificare are în vedere participarea la satisfacerea

cerinţelor clientului, deosebindu-se următoarele trei categorii: procese de realizare a produsului; procese de management; procese suport [ISO 9001: 2000].

Capacitatea de producţie

Utilaj conducător

Strung M frezat M găurit M Broşat M rectificat Subsisteme (utilaje)

Fig. U.9.7 Balanţa capacităţilor de producţie

107

Funcţionarea întreprinderii şi performanţele ei depind de modul în care se soluţionează următoarele trei probleme:

- stabilirea proceselor ce vor fi realizate în întreprindere; - tehnologiile adoptate; - organizarea proceselor. Rezolvarea acestor probleme se face în etapa de creare a unei

întreprinderi şi ulterior, când se realizează schimbări tehnico-organizatorice pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.

Capacitatea de producţie este producţia maximă, de o anumită structură şi calitate, ce poate fi realizată de un sistem de producţie, într-o perioadă dată, în condiţii tehnico-organizatorice optime.

Raportul Q/Cp reprezentă coeficientul de utilizare a capacităţii de producţie (Ku) şi este un indicator de caracterizare a activităţii întreprinderii.

Determinarea capacităţii de producţie urmează o linie ascendentă: se porneşte de la sistemele de producţie simple – loc de muncă sau grup de utilaje cu aceeaşi destinaţie tehnologică - şi se continuă cu calculul capacităţii de producţie a sistemelor complexe: linii tehnologice, ateliere, secţii, întreprindere.

Sistemele de producţie complexe sunt alcătuite din subsisteme înlănţuite tehnologic. Linia tehnologică este un sistem ce grupează utilaje pe care se execută operaţii diferite asupra aceloraşi repere; secţia grupează ateliere ce realizează componente ale aceluiaşi produs etc.

În aceste cazuri, capacitatea de producţie a sistemului complex este dată de subsistemul conducător. Subsistemul conducător se stabileşte având în vedere diverse criterii, cum sunt: importanţa operaţiei, valoarea utilajelor etc.

Dezechilibrele dintre capacităţile de producţie ale unor subsisteme înlănţuite tehnologic constituie surse de disfuncţiuni în cadrul sistemului, cum ar fi: neritmicitatea activităţii, amânarea executării unor lucrări, folosirea incompletă a timpului disponibil al unor utilaje, toate acestea afectând rezultatele, eficienţa activităţii. Pentru a se evita aceste neajunsuri se impune echilibrarea capacităţilor de producţie.

U.9.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Descrierea întreprinderii prin procesele sale interne: importanţa

abordării prin procese, clasificarea proceselor. (U9.3, pag. 98, fig. U9.1, fig. U9.2)

2. Structura procesului: subprocese, operaţii, resurse şi regimuri tehnologice; documentele ce descriu procesul tehnologic. (U9.3, pag. 99-

108

100, fig. U9.3, fig. U9.4, fig. U9.5) 3. Capacitatea de producţie – concept, importanţa cunoaşterii ei. (U9.4,

pag. 102-103, rel. U9.2) 4. Metodologia generală de calcul al capacităţii de producţie. (U9.4, pag.

103-104, rel. U9.2, U9.3) 5. Determinarea capacităţii de producţie a sistemelor complexe. Balanţa

capacităţilor de producţie. (U9.5, pag. 105-106, fig. U9.7) 6. Echilibrarea capacităţii de producţie: scop, soluţii. (U9.5, pag. 105-106,

fig. U9.7)

109

Unitatea de învăţare U.10. CALITATEA SISTEMELOR DE

PRODUCŢIE

Cuprins

U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109 U.10.2. Competenţe..................................................................................................... 109 U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109 U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaţie ............................... 112 U.10.5. Rezumat.......................................................................................................... 113 U.10.6. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................... 114

U.10.1. Introducere Această unitate de învăţare descrie pe scurt ce presupune conceptul de calitate, în general, calitatea proceselor de fabricaţie, în particular. Subliniază care sunt cerinţele de calitate în cazul caracterizării prin prisma calităţii a proceselor de fabricaţie.

U.10.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor fi capabili să: • Definească conceptul de calitate; • Descrie caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaţie; • Explice semnificaţia conceptului de benchmark.


U.10.3. CONCEPTUL DE CALITATE Dimensiunea producţiei şi tipul producţiei sunt parametri ce caracterizează sistemele

de producţie şi influenţează alcătuirea şi rezultatele lor. Dar este clar că nu este suficientă cunoaşterea acestor aspecte pentru caracterizarea organizaţiei, a proceselor sale. Problema ce se pune nu este de a crea un sistem care să poată realiza anumite produse: şansele de succes ale întreprinderii depind de capacitatea sistemului de a realiza produse corespunzătoare cerinţelor, de viteza cu care răspunde solicitărilor, de preţurile practicate. Aceste cerinţe ale clienţilor şi altele, legate de protecţia mediului, de securitatea muncii trebuie avute în vedere la realizarea sistemelor de producţie. Adoptarea unor soluţii care să corespundă acestor cerinţe

110

presupune evaluarea lor complexă, având în vedere criterii calitative. Altfel spus, problema ce se pune este realizarea unor sisteme de producţie de calitate.

Semnificaţia termenului calitate este primul lucru ce trebuie clarificat, având în vedere

că i se atribuie sensuri diferite.

Exemplu: Pentru mulţi calitatea reprezintă un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar în domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelaşi statut. În toate aceste situaţii, de fapt, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, superior, aprecierea calităţii făcându-se prin raportare la performanţele intrinseci ale produsului.

O altă accepţiune ce i se dă obişnuit este de conformanţă cu proiectul, cu normele stabilite. Nici una dintre aceste afirmaţii nu este corectă.

Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele. [ISO 9000: 2000]

Exemplele prezentate mai sus, din domeniul producţiei materiale, ar putea induce ideea că noţiunea de calitate se referă doar la produse. Realitatea este alta, calitatea este un concept cu largă aplicare: se vorbeşte despre calitatea organizaţiilor şi structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieţii, a mediului etc. În toate cazurile, calitatea reprezintă conformitatea cu cerinţele.

Aceste entităţi pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt subsisteme înlănţuite: calitatea ieşirilor (produse şi servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare şi a proceselor de transformare din interiorul organizaţiei. După cum relevă schema de mai jos (fig. U10.1), interdependenţele depăşesc graniţele organizaţiei, aceasta influenţând calitatea mediului atât prin procesele şi produsele realizate, cât şi prin resursele de mediu pe care le utilizează. Caracterizarea complexă a acestor interdependenţe este specifică abordării moderne a calităţii, concretizându-se în sisteme integrate de management al calităţii şi al mediului.

111

MEDIU

Produse intermediare

ORGANIZA�IE

PROCESE

Resurse materiale

informa�ii

Resurse umane

Produse

Informa�ii

Fig.U.10.1 Abordarea integrată a problemelor calităţii prin raportare la organizaţie şi la

mediu Definiţiile de mai sus evidenţiază câteva aspecte esenţiale: a. Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei stabilindu-se în raport cu cerinţele, care

constituie etalonul (nivelul de referinţă) în evaluarea calităţii. Cerinţă: nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie.

[ISO 9000:2000];

Exemplu: Aşteptările declarate sunt cerinţele explicite, specificate (în documente, de exemplu), iar cele “în general implicite” reprezintă aşteptările ce corespund unor practici interne sau obişnuinţe ale organizaţiei, clienţilor acesteia şi altor părţi interesate, precum şi cerinţele legale şi reglementare, de securitate.

De exemplu, dacă ne referim la procesele de fabricaţie, nivelul capacităţii de producţie este unul dintre parametrii impuşi prin tema de proiect, de asemenea nivelul admis al rebuturilor. Pot exista cerinţe reglementare privind noxele, zgomotul. De asemenea, există o serie de norme referitoare la amplasarea utilajelor, la organizarea locului de muncă. Toate acestea trebuie avute în vedere la realizarea sistemului.

b. Caracterul complex al calităţii, dat de conţinutul său larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Termenul caracteristică se foloseşte cu sensul de trăsătură distinctivă.

Exemplu: Odată cu dezvoltarea societăţii, s-a trecut la caracterizarea mai complexă a calităţii printr-un număr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor (şi a proceselor) se defineşte având în vedere mai multe clase de caracteristici: tehnico-funcţionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi economice.

112

c. Calitatea este o mărime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei nevoilor sociale şi progresului tehnico-ştiinţific (spirala calităţii).

“Calitatea este o ţintă în mişcare” (J.M. Juran)

Concluzii 1. Calitatea nu este sinonimă cu prestigiul, cu luxul, ci se defineşte întotdeauna prin

raportare la cerinţe. 2. Calitatea nu se referă numai la produse, ci vizează procesele, resursele materiale şi

umane, structurile, organizaţiile etc. 3. Calitatea este o variabilă continuă, evoluţia ei fiind strâns legată atât de progresul

societăţii şi al nevoilor sociale, cât şi de oportunităţile şi constrângerile specifice mediilor de afaceri.

U.10.4. CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PROCESELOR DE FABRICAŢIE Indiferent la ce entitate se referă, operaţionalizarea calităţii, în relaţie cu nevoile

utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor de calitate. Sistemul de caracteristici reflectă specificul entităţii a cărei calitate se determină şi

cuprinde atât nevoi exprimate, cât şi nevoi implicite privind utilizarea unei entităţi, inclusiv cele referitoare la securitate. Comentariile ce urmează sunt legate de calitatea sistemelor de producţie, evidenţiind principalele caracteristici de calitate a acestora.

Pornind de la definiţia calităţii, se înţelege că aprecierea ei se face prin indicatori ce reflectă satisfacerea cerinţelor. În cazul sistemelor de producţie, cerinţele se referă la:

dimensiunea cantitativă a sarcinii de producţie; calitatea produselor – precizie, toleranţe, caracteristici mecanice etc.; eficienţa cu care sunt folosite resursele – materiale, energie, suprafeţele de producţie; folosirea resurselor umane (consumurile de muncă, condiţiile de muncă, conţinutul

muncii etc.); performanţele de mediu (referitoare la impactul produselor realizate şi al proceselor

asupra mediului, constând în deşeuri, emisiile de noxe, consumuri de resurse etc.). Aceste aspecte se regăsesc exprimate în indicatori tehnico-economici. Calculul lor se face

în etapa proiectării unui sistem şi serveşte caracterizării sistemului de producţie, a proceselor sale şi optimizării soluţiilor tehnico-organizatorice adoptate.

În încheierea acestei prezentări trebuie subliniate dificultăţile legate de evaluarea calităţii sistemelor de producţie, determinate de faptul că , în general, nu este posibilă stabilirea riguroasă a nivelului caracteristicilor de calitate care să măsoare cerinţele şi să servească drept etalon în caracterizarea calităţii sistemului proiectat. Cum poate fi stabilit, de exemplu, nivelul acceptabil (aşteptat) al productivităţii unui sistem sau al consumurilor de energie?

113

Răspunsul la această întrebare este un prilej de trecere în revistă a celor trei metode utilizate în practică:

compararea cu performanţele anterioare ale organizaţiei şi stabilirea unor parametri de calitate superiori celor realizaţi anterior. Este o practică care azi nu mai duce la succes;

optimizarea bazată pe analiza comparativă a mai multor variante de realizare a procesului. Nici această metodă nu mai este suficientă. Firmele sunt obligate să găsească soluţii care să le ajute să-şi îmbunătăţească poziţia concurenţială. Aceasta înseamnă că trebuie să-şi stabilească parametrii de performanţă pornind de la concurenţă, analizând cele mai bune practici. În literatura de specialitate această metodă poartă numele de benchmarking.

Benchmark – standard sau punct de referinţă prin care alţii pot fi evaluaţi şi apreciaţi [Webster, 1995].

Benchmarking-ul este o metodă ce constă în compararea performanţelor proceselor şi produselor cu cele ale liderilor recunoscuţi. Acest instrument permite identificarea scopurilor şi stabilirea priorităţilor de acţiune astfel încât firma să obţină avantaje competitive pe piaţă [PCM02, p. 163]. În cadrul unităţii de învăţare 11 sunt prezentaţi câţiva dintre indicatorii folosiţi curent pentru caracterizarea performanţelor sistemelor de producţie.

U.10.5. Rezumat Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele. [ISO 9000: 2000]

Calitatea este o mărime relativă nivelul ei stabilindu-se în raport cu cerinţele, care constituie etalonul (nivelul de referinţă) în evaluarea calităţii.

Calitatea are caracter complex, dat de conţinutul său larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Termenul caracteristică se foloseşte cu sensul de trăsătură distinctivă.

Calitatea este o mărime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei nevoilor sociale şi progresului tehnico-ştiinţific (spirala calităţii).

Indiferent la ce entitate se referă, operaţionalizarea calităţii, în relaţie cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin intermediul caracteristicilor de calitate.

Pornind de la definiţia calităţii, se înţelege că aprecierea ei se face prin indicatori ce reflectă satisfacerea cerinţelor. În cazul sistemelor de producţie, cerinţele se referă la:

dimensiunea cantitativă a sarcinii de producţie; calitatea produselor – precizie, toleranţe, caracteristici mecanice etc.; eficienţa cu care sunt folosite resursele – materiale, energie, suprafeţele

de producţie;

114

folosirea resurselor umane (consumurile de muncă, condiţiile de muncă, conţinutul muncii etc.);

performanţele de mediu (referitoare la impactul produselor realizate şi al proceselor asupra mediului, constând în deşeuri, emisiile de noxe, consumuri de resurse etc.). Aceste aspecte se regăsesc exprimate în indicatori tehnico-economici Benchmark este un standard sau punct de referinţă prin care alţii pot fi

evaluaţi şi apreciaţi [Webster, 1995]. Benchmarking-ul este o metodă ce constă în compararea

performanţelor proceselor şi produselor cu cele ale liderilor recunoscuţi.


1. Definiţi conceptul de calitate. (U10.3, pag. 109-110, fig. U10.1)

2. Enumeraţi şi comentaţi caracteristicile calităţii. (U10.3, pag. 111-112)

3. Ce este benchmarking-ul? (U10.4, pag. 113)

4. Ce înţelegeţi prin calitatea proceselor de fabricaţie? (U10.4, pag. 112-113)

5. Cum definiţi calitatea sistemelor de fabricaţie? Comentarii. (U10.4, pag. 112-113)

6. Descrieţi metodele de evaluare a cerinţelor utilizate în vederea realizării unor sisteme de fabricaţie de calitate. (U10.4, pag. 113)

115

Unitatea de învăţare U.11. CONSUMURILE DE RESURSE –

EVALUARE, INDICATORI

Cuprins

U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115 U.11.2. Competenţe..................................................................................................... 115 U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116 U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118 U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale........................................................... 120 U.11.6. Consumurile de muncă................................................................................... 121 U.11.6.1 Normele de muncă – concept, forme, importanţă ........................................ 121 U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123 U.11.6.3. Reducerea consumurilor de muncă............................................................. 126 U.11.7. Rezumat.......................................................................................................... 127 U.11.8. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................... 128

U.11.1. Introducere Una dintre condiţiile de bază ale funcţionării întreprinderii, indiferent de

tipul acesteia, este asigurarea resurselor necesare realizării obiectivelor ei. Aşa cum s-a arătat în unitatea de învăţare U2 resursele întreprinderii au materializări diverse: resurse umane, resurse materiale şi energetice, resurse financiare, informaţii etc. şi reprezintă elementele de intrare în sistem.

Asigurarea resurselor constituie în multe firme o problemă asociată unor compartimente specializate. De exemplu, aprovizionarea are, de regulă, un cadru organizatoric distinct; asigurarea resurselor umane – recrutarea, selecţia, încadrarea, instruirea personalului şi alte probleme referitoare la angajaţi revin compartimentelor de resurse umane etc. Indiferent care este cadrul organizatoric de realizare a acestor activităţi, asigurarea şi folosirea raţională a resurselor de tot felul este o problemă a conducerii ce se regăseşte sub forme specifice la toate nivelurile ierarhice.

Comentariile ce urmează sunt focalizate pe modalităţile practice de evaluare a consumurilor de resurse şi utilizarea acestor informaţii în etapa de proiectare a sistemelor, în scopul optimizării lor.

U.11.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor putea să:

• Definească norma de consum şi norma de muncă;

116

• Scrie care sunt funcţiile normelor de consum; • Definească structura normei de consum de materiale şi structura normei

de timp • Explice necesitatea de a se acţiona sistematic pentru ţinerea sub control şi

reducerea consumurilor de resurse materiale şi de muncă; • Descrie principalele metode de evaluare a consumurilor specifice de

resurse materiale şi de muncă.


U.11.3. CONSUMURILE SPECIFICE DE MATERIALE. NORMELE DE CONSUM Natura materialelor şi nivelul consumurilor diferă de la întreprindere la alta, dar

resursele materiale sunt necesare în orice organizaţie, indiferent de obiectul de activitate. Cea mai cunoscută clasificare a acestora, după participarea la realizarea produselor, diferenţiază:

- materiile prime – bunuri asupra cărora se acţionează în cadrul procesului de fabricaţie şi care se regăsesc în produsul finit, fac substanţa acestuia;

- materiale – categorie largă ce cuprinde: alte materiale de bază folosite direct la realizarea produselor; materiale tehnologice – folosite în procesul de prelucrare; materiale auxiliare – folosite în alte activităţi.

Pentru fiecare dintre aceste resurse pot fi elaborate norme de consum.

Norma de consum reprezintă cantitatea de material corespunzătoare executării unei unităţi de produs sau unei lucrări.

Normele de consum sunt instrumente de conducere ce îndeplinesc mai multe funcţii: stau la baza elaborării planurilor de aprovizionare; sunt instrumente principale de analiză a utilizării resurselor materiale, creând premisele pentru reducerea pierderilor; servesc evaluării soluţiilor constructiv-tehnologice, fiind un criteriu important de analiză a calităţii produselor şi proceselor atât în faza de proiectare, cât şi pe parcursul funcţionării întreprinderii.

Normarea consumurilor de materiale se face având în vedere structura normei de consum (fig. U.11.1), ce cuprinde următoarele elemente:

117

Fig. U.11.1 Structura normei de consum

Consumul util - este cantitatea de material ce rămâne încorporată în produsul finit pentru care se face calculul;

Pierderile tehnologice - reprezintă cantitatea de material consumată în procesul de transformare, conform tehnologiei adoptate. Sunt pierderi inerente procesului tehnologic şi reprezintă: şpanul – la prelucrarea prin aşchiere, bavuri, pierderile prin ardere, maselote etc. – în procesele de prelucrare la cald etc.

Pierderile netehnologice – reprezintă cantitatea de material ce nu se consumă direct în procesul tehnologic, fiind determinate mai mult de condiţiile tehnico-organizatorice din procesul de producţie, din transport şi depozitare. În această categorie intră: pierderile prin rebuturi, pierderile din procesul de transport şi depozitare etc. Aceste elemente se regăsesc în indicatorii utilizaţi pentru aprecierea consumurilor de

materiale, mai importanţi fiind:

Norma de consum netă (Ncn) - reprezintă consumul util şi se stabileşte pentru materiile prime. cu ocazia proiectării produsului, fiind înscrisă în documentaţia tehnică (în desenul de execuţie, de regulă);

Norma de consum tehnologică (Nct) - reprezintă cantitatea de material ce se scoate de la magazie în vederea executării unui produs (lucrare), fiind înscrisă în documentele utilizate în acest scop (bonul de materiale sau fişa limită). Cuprinde consumul util şi adausurile tehnologice.

Norma de consum de aprovizionare (Nca) - ia în considerare şi pierderile netehnologice, care se adaugă normei tehnologice (relaţia U.11.1)

Nca = Nct + ant (U.11.1)

Norma de consum nc

Consumul util de materiale

Cu Adaosuri, pierderi, deşeuri

Pierderi tehnologice

pt

Pierderi netehnologice

pn

118

Alături de normele de consum, se mai utilizează şi alţi indicatori care reflectă gradul de folosire a materialului, cum sunt:

Coeficientul de utilizare a materialului (relaţia U.11.2):

Kum = Ncn / Nca (U.11.2)

Coeficientul deşeurilor (relaţia U.11.3)

Kd = d/ Nct (U.11.3)

în care d reprezintă deşeurile, exprimate în unităţi naturale.

În afara indicatorilor analitici prezentaţi mai sus, care reflectă nivelul consumurilor de materiale pe produse, se mai utilizează indicatori sintetici, ce permit caracterizarea globală a gradului de valorificare a materialelor la nivelul unui sistem.

De exemplu, indicatorul valoare-material (Vm) - reprezintă valoarea producţiei obţinută pe unitatea de materiale. Se calculează cu relaţia U11.4: Vm = V/M, (U11.4) în care V este valoarea produselor, în u.m.; M – volumul total al materialelor consumate, în t, litru, etc. Indicatorul valoare-material poate fi calculat pentru întreaga activitate a întreprinderii sau pe categorii de produse, servind evaluării nivelului tehnic şi calitativ al produselor.

1. Descrieţi elementele din structura normei de consum. 2. Definiţi indicatorii utilizaţi frecvent pentru a reflecta nivelul consumurilor de materiale pe produse.

U.11.4. METODE DE NORMARE A CONSUMURILOR DE MATERIALE Se utilizează mai multe metode la fundamentarea normelor de consum: - metode experimentale; - metode statistice; - metode de calcul tehnico-analitic.

a. Metoda experimentală constă în determinarea normei de consum prin măsurarea

consumului, utilizându-se mijloace specifice (cântare, contoare etc.). Este utilizată când determinarea normei de consum prin calcule este dificilă sau imposibilă.

119

Exemple materiale utilizate în procesele chimice şi metalurgice, materialele pentru

acoperiri metalice, pentru vopsire, spălare, decapare, consumurile de energie electrică etc.

b. Metoda statistică presupune prelucrarea datelor statistice din perioada anterioară privind consumurile specifice de material, energie etc. pentru produsul analizat sau produse asemănătoare. Este utilizată îndeosebi la normarea consumurilor de materiale auxiliare şi tehnologice pentru care nu se pot stabili norme prin calcul tehnic sau când calculele riguroase nu se justifică, producţia caracterizându-se printr-un grad redus de stabilitate.

Exemple consumurile specifice de amestec de formare/tona de piese bune turnate;

consumurile specifice de energie/tona de piese bune turnate, consumul specific de materiale de elaborare/tona de metal lichid etc.

c. Metoda de calcul tehnico-analitic este cea mai precisă, fundamentarea normei de consum având la bază documentaţia de proiectare a produselor şi tehnologiilor, şi anume: desene de execuţie – prezintă piesele originale, nestandardizate, din componenţa unui produs, evidenţiind forma, cotele, toleranţele, consumul specific şi natura materialului; fişa tehnologică – prezintă fluxul tehnologic, utilajele, consumurile de muncă etc. Se mai utilizează normative ce reglementează adausurile de prelucrare specifice diferitelor metode de prelucrare, standarde şi norme interne etc.

Fig. U.11.2 Piesă de revoluţie cu secţiune variabilă

Exemple

1. Pentru o piesă de revoluţie cu secţiune variabilă (fig. U11.2), consumul specific se calculează cu relaţia:

Ncn = ρ ∑Vi (U.11.5)

în care ρ este densitatea materialului, iar ∑Vi - volumul piesei, calculat prin descompunere în figuri geometrice simple (cilindri).

L3

D2 D3

L2 L1

D1

120

Norma de consum tehnologică depinde de metodele de prelucrare, respectiv de semifabricatul utilizat. De exemplu, dacă piesa va fi realizată prin aşchiere, pornind de la un semifabricat laminat (bară) cu diametrul Ds>D2 şi lungimea Ls>L1+L2+L3, se poate determina uşor volumul semifabricatului (volumul unui cilindru), respectiv masa acestuia.

2. În figura U11.3 este un alt exemplu, referitor la realizarea unor rondele (de diametru D) prin ştanţare din bandă de tablă (cu lăţimea L şi grosimea g).

Norma de consum netă se stabileşte printr-un calcul simplu, înmulţind volumul piesei (uşor de calculat, piesa fiind de formă cilindrică) cu densitatea materialului. De exemplu, dacă D=50 mm, grosimea tablei g=2 mm şi densitatea materialului d=8,5 kg/dmc, rezultă Ncn = 0,0334 kg/buc. Semifabricatul asociat fiecărui produs este un paralelipiped cu dimensiunile g, s, respectiv (D+a), unde a este puntiţa dintre două piese succesive, iar s distanţa dintre piesă şi marginea benzii. Aceste elemente intră în calculul normei de consum tehnologic, relaţia utilizată fiind:

Nct = g.s.(D+a) (U11.6)

Alegeţi un reper de revoluţie cu dimendsiune variabilă şi folosind metoda de calcul tehnico – analitică, determinaţi norma netă de consum, norma de consum tehnologică.

U.11.5. REDUCEREA CONSUMURILOR DE MATERIALE După cum s-a subliniat, normele de consum reprezintă indicatori tehnico-economici ce

permit caracterizarea soluţiilor constructiv-tehnologice de realizare a produselor. Gestionarea acestor informaţii serveşte nu numai rezolvării unor probleme de care depinde desfăşurarea normală a fabricaţiei (de exemplu, aprovizionarea cu materiale, antecalculul costurilor), ci şi stabilirii direcţiilor de acţiune pentru îmbunătăţirea produselor şi tehnologiilor. Aceasta nu este doar o problemă a întreprinderii, subordonată creşterii eficienţei întreprinderii, ci şi o problemă de protecţie a mediului.

Protecţia mediului, la ora actuală, s-a extins de la controlul poluării la gestiunea resurselor şi abordarea calităţii vieţii într-un sens larg, urmărindu-se păstrarea capitalului ecologic pentru a nu afecta viaţa generaţiilor viitoare. Conceptul ce reflectă politica actuală cu privire la protecţia mediului este cunoscut sub denumirea de dezvoltare durabilă. Noţiune introdusă în 1988, la conferinţa şefilor celor 7 mari state industrializate, dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care răspunde necesităţilor prezentului fără a compromite capacitatea de a fi satisfăcute necesităţile generaţiilor viitoare [BLU95].

121

În acest context un loc important ocupă reducerea consumurilor de materii prime şi materiale, acţionându-se sub forme specifice în toate stadiile de existenţă a produsului: în proiectare, în fabricaţie, în exploatare şi chiar după ieşirea lui din funcţiune.

Contribuţia cea mai importantă la realizarea obiectivelor privind reducerea consumurilor de resurse o are proiectarea. Câteva căi de acţiune pentru reducerea consumurilor de materiale în etapa de proiectare vor fi prezentate în continuare: - alegerea soluţiei constructiv-tehnologice: înlocuirea construcţiilor turnate sau forjate prin construcţii sudate (batiuri, de exemplu), - dimensionarea corespunzătoare a produsului, având în vedere destinaţia sa (evitarea supradimensionării); - alegerea corectă a materialelor, utilizarea înlocuitorilor; îmbunătăţirea proprietăţilor unor materiale prin tratamente termice şi termochimice adecvate; - reducerea adausurilor tehnologice prin folosirea unor tehnologii optime. Importanţă deosebită are alegerea metodelor de prelucrare primară, de obţinere a semifabricatului.

U.11.6 CONSUMURILE DE MUNCĂ

U.11.6.1 NORMELE DE MUNCĂ – CONCEPT, FORME, IMPORTANŢĂ Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă stabilită pentru un executant care

are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală pentru efectuarea unei operaţii sau unei lucrări, în anumite condiţii tehnico-organizatorice, precizate.

Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de personal (personal operativ, tehnic, economic, administrativ), formele de exprimare fiind diferite, în funcţie de specificul activităţii.

Normele de muncă sunt exprimate sub diverse forme, şi anume: norma de timp, norma de deservire, sfera de atribuţii.

Norma de timp (nt) este timpul stabilit pentru executarea unei lucrări, de către un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală, în condiţii tehnico-organizatorice precizate. Se exprimă în unităţi de timp/bucată, t, l etc.

Norma de producţie (np) reprezintă cantitatea de produse sau de lucrări stabilită a se realiza în unitatea de timp (oră, zi, lună etc.), de către un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală, în condiţii tehnico-organizatorice precizate. Se exprimă în bucăţi, t, l /unitatea de timp. Este inversul normei de timp: np= 1/nt.

122

Când lucrările sunt variate şi structura lor aleatoare, norma de muncă se exprimă prin sfera de atribuţii, cu precizarea normei de deservire.

Sfera de atribuţii reprezintă ansamblul sarcinilor stabilite pentru un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm şi cu intensitate normale pentru a le îndeplini.

Norma de deservire (nd) – locul de muncă delimitat prin înzestrare sau suprafaţă la care un executant îşi realizează sarcinile de muncă. Este o formă de normare aplicată la personalul administrativ (funcţionari), personalul de serviciu, reglori, electricieni etc. Acestora li se defineşte sfera de atribuţii completată cu norma de deservire, ce precizează, după caz, numărul de unităţi/maşini deservite de un muncitor, suprafaţa deservită de un om (pentru personalul de întreţinere) etc.

Norma de personal - completează normele de muncă în cazul când activitatea presupune munca în echipă. Norma de personal (np) reprezintă formaţia normată de muncă; precizează numărul de personal, meseria lor şi calificarea necesară pentru un executant colectiv ce îşi exercită activitatea pe baza unei norme de muncă stabilite pentru întreaga lucrare.

Exemple în domeniul prelucrărilor la cald – deservirea unei prese, elaborarea aliajelor, turnarea lor în forme etc. se fac de echipe cuprinzând 2, 3 sau mai mulţi muncitori. Norma de personal precizează nu numai numărul acestora, ci şi meseria şi calificarea lor.

De ce este necesară reglementarea activităţii desfăşurate în cadrul organizaţiilor prin norme

de muncă? ← Sunt parametri ce caracterizează calitatea tehnologiilor folosite, calitatea sistemelor de

producţie. Evaluarea calităţii se face prin raportare la sistemele comparabile, rezultatele unei astfel de analize fiind esenţială pentru aprecierea poziţiei concurenţiale a firmei şi stabilirea unor măsuri de îmbunătăţire a situaţiei.

↑ Normele reprezintă factori de organizare a muncii – reglementează activităţile, modul în care se lucrează, obligând executantul să respecte metodele stabilite, ceea ce conduce la realizarea scopului, a calităţii dorite.

→ Normele de muncă reprezintă instrumente de planificare: ştiind consumul de muncă, exprimat prin norme, se poate stabili necesarul de personal pentru realizarea unui anumit volum de producţie.

↓ Exprimarea consumurilor de muncă prin norme face posibilă determinarea costurilor muncii, care apar ca element distinct în calculaţiile de cost.

123

Enumeraţi şi definiţi formele normei de muncă

U.11.6.2. METODE DE NORMARE

Elaborarea normelor de muncă face conţinutul normării muncii.

Normarea muncii se realizează sub forme specifice în orice organizaţie, principalele metode folosite fiind: metoda statistică, metoda comparaţiei, metoda analitică.

Metoda statistică - se caracterizează prin prelucrarea datelor statistice cu privire la consumurile de muncă realizată într-o perioadă anterioară.

Normarea astfel făcută nu este corectă decât dacă producţia este repetitivă şi nu intervin schimbări în tehnologiile de fabricaţie. În caz contrar, rezultatele trebuie corectate ţinând cont de schimbările care au survenit.

Metoda comparativă - presupune compararea lucrării ce se normează cu o lucrare asemănătoare, pentru care se cunoaşte norma.

Metoda este mai puţin precisă, dar utilizată totuşi atunci când alte metode, mai riguroase nu pot fi aplicate sau nu se justifică din punct de vedere economic Exemple: evaluarea consumurilor de muncă pentru produse în curs de asimilare, înainte de a se stabili forma finală şi tehnologia de fabricaţie, normarea muncii la producţii de serie mică şi individuală, când cantitatea mică realizată dintr-un produs nu justifică folosirea unor metode sofisticate de calcul.

Metoda de calcul tehnico-analitic – este caracterizată prin descompunerea lucrării ce se normează în elemente componente şi însumarea duratelor acestora.

Aplicarea metodei are la bază structura normei de timp, redată în fig. U.11.4.

Norma de timp

Timp productiv Timp neproductiv

Tpî TdlTop Ton Tît

Tb Ta Tdt Tdo

Fig. U.11.4. Structura normei de timp

124

Semnificaţia simbolurilor folosite este următoarea:

Tpî – timp de pregătire-încheiere – se referă la activităţile de pregătire şi încheiere, ce se fac la începutul şi sfârşitul prelucrării unui lot de fabricaţie (primirea lucrării, a materialelor, studierea documentaţiei, montarea/scoaterea dispozitivelor, predarea produselor ş.a.);

Top – timpul operativ – timpul în care se realizează piesa. Cuprinde: - Tb - timpul de bază – corespunzător procesului de transformare a materialului; - Ta – timpul ajutător – corespunzător unor activităţi ajutătoare de care depinde

prelucrarea (prinderea în dispozitiv, cuplarea maşinii etc.) Tdl – timp de deservire a locului de muncă – cu componentele:

- Tdl – timp de deservire tehnică (ungere, reglare, ascuţire scule etc.); - Tdo – timp de deservire organizatorică (menţinerea ordinii şi curăţeniei la locul de

muncă);

Ton – timp de odihnă şi necesităţi fireşti – destinat refacerii capacităţii de muncă şi satisfacerii necesităţilor fiziologice;

Tît - întreruperi condiţionate de tehnologie – se referă la perioadele de inactivitate independente de executant (de exemplu, la prelucrarea pe linii în flux, când operaţiile nu sunt sincronizate, muncitorul aşteaptă terminarea operaţiei precedente executate asupra piesei).

Calculul normei de timp se face cu relaţia U.11.7:

Nt = Tpî/L + Top + Tdl + Ton (U11.7)

Precizia calculului depinde de modul cum se determină duratele componentelor, putându-se utiliza în acest scop:

- metode de analiză şi măsurare a timpului (cronometrarea, fotografierea, metoda observărilor instantanee); - normativele de timp.

Metodele de analiză şi optimizare a timpului sunt puţin folosite în prezent, datorită faptului că cer un consum mare de muncă şi în general se justifică la serii mari de fabricaţie. De regulă se recurge la normative de timp.

Normativele de timp sunt reglementări privind duratele unor procese de muncă în funcţie de factorii ce le determină. Aceste reglementări au la bază analize complexe şi prelucrări, prin metode statistice, ale unui volum mare de date.

Există mai multe categorii de normative, diferenţiate prin gradul de detaliere. De exemplu, la producţia de serie mică se folosesc normative grupate pe operaţii, în timp ce la producţia de masă şi serie mare normativele de timp au un grad de detaliere mare (normative pe elemente).

125

Normativele precizează duratele unor activităţi (operaţii sau faze ale acestora), exprimate, după caz, în unităţi de timp sau ca pondere din alte elemente, în %. Exemplele ce urmează sunt ilustrative:

- timpul ajutător pentru prinderea-desprinderea piesei în/din dispozitivul montat pe maşină – este dat în tabele normative în unităţi de timp, valorile fiind diferite în funcţie de natura dispozitivului şi masa piesei;

- timpul de pregătire tehnică este dat în normative în %, ca pondere din timpul de bază, iar timpul de deservire organizatorică, tot procentual, din timpul operativ;

- timpul de odihnă şi necesităţi fireşti se calculează pornind de la valorile procentuale din normative, aplicate asupra timpului productiv.

În aceste condiţii relaţia de calcul a normei de timp devine (U11.8)

( )[ ] onopdobdtabu kTkTkTTT +++= (U11.8)

upî

t TL

TN += (U11.9)

în care: Tu este timpul unitar, în u.t./buc., de regulă min/buc.;

L – numărul de produse din lot (cantitatea de piese identice ce se lansează odată în fabricaţie, cu acelaşi consum de timp de pregătire-încheiere).

Analizaţi modul în care se face normarea muncii în organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea. Comentaţi.

U.11.6.3 REDUCEREA CONSUMURILOR DE MUNCĂ

Consumurile de muncă reprezintă criterii importante de caracterizare a produselor şi proceselor de fabricaţie. Ele reflectă nivelul productivităţii muncii – eficienţa cu care se consumă munca. Orice acţiune subordonată creşterii productivităţii muncii într-un anumit domeniu asigură avantaje economice, duce la creşterea eficienţei activităţii.

În domeniul fabricaţiei, consumurile de muncă depind major de doi factori: tehnologiile folosite şi forma de organizare a producţiei. O scurtă descriere a evoluţiei tehnologiilor şi a organizării producţiei din ultimele decenii ne va ajuta să înţelegem cum pot fi valorificate aceste resurse şi efectele lor economice.

126

În ceea ce priveşte tehnologiile, evoluţia din ultimele decenii a însemnat apariţia unor metode noi de prelucrare (mai cunoscute sunt: prelucrarea cu laser, cu jet de plasmă, prelucrarea electrochimică etc.) şi crearea unor utilaje performante, de mare productivitate, în general înalt automatizate (maşini cu comandă numerică, MCN). Aceste utilaje iau locul maşinilor specializate specifice seriilor mari de fabricaţie, folosirea lor influenţând în mod eficient o serie de parametri operaţionali, cum sunt: încărcarea utilajelor, durata procesului de fabricaţie, dimensiunea stocurilor, calitatea produselor, productivitatea muncii. În plan economic, introducerea tehnologiilor noi a dus la reducerea costurilor, în principal pe seama costurilor salariale.

Cel de-al doilea factor cu efecte semnificative asupra productivităţii muncii este organizarea producţiei. Teoria managementului consacră spaţii largi schimbărilor majore din organizarea producţiei specifice ultimului sfert de veac [PCM98], [BIB98]. Este perioada în care concepţiei clasice de organizare (organizarea pe linii în flux, la a cărei apariţie Taylor şi Ford au avut contribuţii majore) i se opune organizarea flexibilă a producţiei, bazată pe munca în echipe. Începând din anii ’80 numeroase întreprinderi, de diverse profiluri, au aplicat noile principii de organizare a producţiei, exemplele cele mai cunoscute fiind ale marilor firme din industria auto (Volvo, Ford, General Motors ). După cum relevă practica, firmele pot să-şi mărească competitivitatea investind în organizare, chiar fără schimbări radicale în domeniul echipamentelor de fabricaţie.

U.11.7 Rezumat Norma de consum reprezintă cantitatea de material corespunzătoare

executării unei unităţi de produs sau unei lucrări. Consumul util este cantitatea de material ce rămâne încorporată în

produsul finit pentru care se face calculul; Pierderile tehnologice reprezintă cantitatea de material consumată în

procesul de transformare, conform tehnologiei adoptate Pierderile netehnologice reprezintă cantitatea de material ce nu se

consumă direct în procesul tehnologic, fiind determinate mai mult de condiţiile tehnico-organizatorice din procesul de producţie, din transport şi depozitare.

Norma de consum netă (Ncn) reprezintă consumul util şi se stabileşte pentru materiile prime. cu ocazia proiectării produsului.

Norma de consum tehnologică (Nct) reprezintă cantitatea de material ce se scoate de la magazie în vederea executării unui produs (lucrare).

Norma de consum de aprovizionare (Nca) ia în considerare şi pierderile netehnologice, care se adaugă normei tehnologice.

Se utilizează mai multe metode la fundamentarea normelor de consum: - metode experimentale;

127

- metode statistice; - metode de calcul tehnico-analitic

Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă stabilită pentru un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală pentru efectuarea unei operaţii sau unei lucrări, în anumite condiţii tehnico-organizatorice, precizate.

Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de personal (personal operativ, tehnic, economic, administrativ), formele de exprimare fiind diferite, în funcţie de specificul activităţii.

Norma de timp (nt) este timpul stabilit pentru executarea unei lucrări, de către un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală, în condiţii tehnico-organizatorice precizate. Se exprimă în unităţi de timp/bucată, t, l etc.

Norma de producţie (np) reprezintă cantitatea de produse sau de lucrări stabilită a se realiza în unitatea de timp (oră, zi, lună etc.), de către un executant care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală, în condiţii tehnico-organizatorice precizate. Se exprimă în bucăţi, t, l /unitatea de timp. Este inversul normei de timp: np= 1/nt.

Când lucrările sunt variate şi structura lor aleatoare, norma de muncă se exprimă prin sfera de atribuţii, cu precizarea normei de deservire.

Normarea muncii se realizează sub forme specifice în orice organizaţie, principalele metode folosite fiind: metoda statistică, metoda comparaţiei, metoda analitică

U.11.8 Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Precizaţi semnificaţia dată normelor de consum şi importanţa lor în managementul organizaţiei. (U11.3, pag. 116-117, fig. U11.1)

2. Prezentaţi elementele normei de consum şi documentele în care sunt consemnate. (U11.3, pag. 116, fig. U11.1, rel. U11.1)

3. Prezentaţi indicatorii de bază ce măsoară consumurile de materiale şi eficienţa folosirii acestora. (U11.3, pag. 117-118, rel. U11.1, U11.2, U11.3)

4. Descrieţi metodele de normare a consumurilor de materiale, indicând domeniul lor de utilizare. (U11.4, pag. 118-120)

5. Comentaţi importanţa reducerii consumurilor de materiale, pentru întreprindere şi pentru societate. Care sunt căile principale de reducere a consumurilor de materiale în etapa de proiectare a produselor şi tehnologiilor? (U11.5, pag. 118-120)

128

6. Definiţi norma de muncă şi precizaţi sub ce forme se utilizează în cadrul întreprinderilor. (U11.6.1, pag. 121-123)

7. Descrieţi metodele de normare folosite în practică, subliniind avantajele şi dezavantajele lor. (U11.6.2, pag. 123-124)

8. Precizaţi şi definiţi elementele normei de timp, indicând şi modul în care se stabileşte durata lor. (U11.6.2, pag. 124, fig. U11.4, rel. U11.7, U11.8, U11.9)

9. Explicaţi importanţa utilizării normelor de muncă la proiectarea sistemelor de producţie. (U11.6.3, pag. 126)

129

Unitatea de învăţare U.12. COSTURILE DE PRODUCŢIE

Cuprins U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129 U.12.2. Competenţe..................................................................................................... 129 U.12.3. Costurile de producţie.................................................................................... 130 U.12.4. Gruparea costurilor după modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130 U.12.5. Gruparea costurilor după variaţia lor cu volumul producţiei....................... 132 U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producţie.............. 133 U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producţie ......................... 134 U.12.8. Dimensionarea activităţii întreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136 U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138 U.12.10. Rezumat........................................................................................................ 138 U.12.11. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................. 139 U.12.12. Temă de control 2 ........................................................................................ 139

U.12.1. Introducere În această unitate de învă�are sunt prezentate categoriile de costuri cu care

se operează de regulă în practică, sunt descrise câteva dintre metodele practice de fundamentare a costurilor, cu relevarea utilizării lor la fundamentarea deciziilor privind alcătuirea sistemelor de producţie. De asemenea, se prezintă aspecte legate de dimensionarea activităţii întreprinderii. Unitatea de învăţare se încheie cu tema de control numărul 2.

U.12.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor fi capabili să: • Definească categoriile de costuri; • Descrie metodele practice de fundamentare a costurilor, cu relevarea

utilizării lor la fundamentarea deciziilor privind alcătuirea sistemelor de producţie;

• Explice cum se calculează costul unitar de secţie şi de întreprindere, pentru un produs, folosind metoda de calcul a costurilor bazată pe articole de calculaţie,

• Definească pragul de rentabilitate; • Descrie modul în care se face determinarea pragului de rentabilitate.


130

U.12.3. COSTURILE DE PRODUCŢIE Costurile reprezintă expresia bănească a resurselor consumate pentru

desfăşurarea unei activităţi. În accepţiunea cea mai largă, costul de producţie poate fi definit ca totalitatea

cheltuielilor ocazionate de realizarea de produse sau prestarea de servicii. Costul de producţie este un factor fundamental pentru succesul firmei. De aceea

costurile trebuie ţinute sub control, informaţiile de cost fiind elemente ce servesc conducerii la fundamentarea deciziilor curente şi strategice.

Studiul şi calculul costurilor presupune clasificarea elementelor de cost. În acest scop, în continuare este redată gruparea costurilor pe articole de calculaţie.

Obişnuit, calculul costurilor are la bază gruparea costurilor pe articole de calculaţie, ce se definesc având în vedere posibilităţile de localizare şi de repartizare pe produse, grupare redată mai jos:

1. Costuri directe (a – b + c + d)

a. materii prime şi materiale directe

b. materiale recuperabile (se scad)

c. manoperă directă

d. alte costuri salariale (proporţionale cu salariile)

2. Costuri indirecte (e + f)

e. costuri cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor

f. costuri generale ale secţiei

A. Cost de secţie (1+2)

g. costuri generale ale întreprinderii

h. cheltuieli de desfacere

B. Cost de întreprindere (A+g+h)

U.12.4. GRUPAREA COSTURILOR DUPĂ MODUL DE DETERMINARE A NIVELULUI LOR PE PRODUS Schema cuprinde două mari categorii de costuri: costuri directe şi costuri indirecte, ce

se deosebesc după modul de determinare a nivelului lor pe produs. a. Costurile directe sunt costurile ce se individualizează pe produs. Nivelul acestora

se stabileşte de regulă prin calcule simple, pornind de la informaţiile referitoare la consumurile specifice de resurse – materii prime şi materiale, energie, muncă etc.

Exemple de costuri directe: costul materiei prime: m [lei/buc]; se calculează cu relaţia U.12.1:

m = nc * pm; (U.12.1) în care nc este norma de consum, iar pm – preţul unitar al materialului pentru care

131

se face calculul. manopera directă: sd [lei/buc]; se calculează cu relaţia U.12.2:

sd = nt * sb; (U.12.2) în care nt este norma de timp, iar sb – salariul brut de încadrare al muncitorului care execută lucrarea.

b. Costurile indirecte sunt comune mai multor produse; nu se cunoaşte nivelul lor pe

produs în momentul când se consumă resursele la care se referă. Aceste costuri se înregistrează în conturi colectoare, pe locurile ce le-au generat

(secţii, ateliere, servicii), şi se repartizează pe produse prin calcule convenţionale.

Exemple de costuri indirecte: Determinarea nivelului pe produs al cheltuielilor generale ale secţiei se face,

de regulă, luând ca bază de repartizare manopera directă. Relaţia de calcul este

U.12.3:

rs = sd * kr; (U.12.3)

în care rs este regia aferentă unui produs;

kr – coeficientul regiei – arată câţi lei regie revin la un leu salarii directe.

Coeficientul regiei se calculează pe baza datelor privind nivelul cheltuielilor

generale ale secţiei (R) şi fondul salariilor directe (Fsd )– pentru o anumită

perioadă. Pentru costurile generale ale întreprinderii, baza de repartizare pe

produse este costul de secţie al produsului (Cs) (relaţia U.12.4):

rî = Cs * kî; (U.12.4)

în care rî reprezintă nivelul pe produs al regiei întreprinderii;

kî – coeficientul regiei întreprinderii (U.12.5).

sdr F

Rk = ; (U.12.5)

Obs. Modelele de calcul utilizate în practică, bazate pe această metodă, se deosebesc între ele prin numărul şi natura elementelor de cost, modul de repartizare pe produse a costurilor indirecte etc.

Metoda prezentată este larg utilizată datorită avantajelor ei [PFF97]: • operativitatea calculelor; • posibilitatea urmăririi costurilor prin organizarea corespunzătoare a evidenţelor

contabile. Dezavantajele metodei:

132

• rezultatele nu reflectă corect consumul de resurse, abaterile de la costul real fiind determinate mai ales de modul de repartizare pe produse a costurilor indirecte;

• calculele nu reflectă influenţa modificării volumului şi structurii producţiei, asupra costurilor.

U.12.5. GRUPAREA COSTURILOR DUPĂ VARIAŢIA LOR CU VOLUMUL PRODUCŢIEI După variaţia lor cu volumul producţiei costurile pot fi variabile sau fixe.

a. Costurile variabile sunt costurile al căror nivel total se modifică proporţional cu volumul producţiei.

Exemple de costuri variabile: Costul materiei prime pentru un volum de producţie Q este: Cm = m*Q, în care m reprezintă costul materiei prime pentru un produs. Aceeaşi relaţie de calcul au consumurile de energie şi combustibil cu destinaţie tehnologică, salariile directe etc.

b. Costurile fixe sunt costurile al căror nivel total nu se modifică cu volumul

producţiei sau modificarea lor este nesemnificativă.

Exemple de costuri fixe: amortizarea, chiriile, cheltuielile generale ale secţiei etc.

Notând cu Cf nivelul global al costurilor fixe şi cu Cv nivelul total al costurilor

variabile (corespunzătoare cantităţii Q), costul total va rezulta ca sumă de costuri variabile şi fixe (relaţia U12.6):

vft CCC += U.12.6

Costul pe unitate de produs va fi (relaţia U.12.7):

QC

vc fu +=

U.12.7

în care v reprezintă costurile variabile pentru un produs, în u.m./buc. Relaţiile de calcul ale costurilor, ca şi graficele asociate lor (fig. U.12.1) evidenţiază

influenţa volumului producţiei asupra costurilor: creşterea producţiei, în limite raţionale, determină reducerea costului unitar, datorită reducerii ponderii pe produs a costurilor fixe.

133

Fig. U.12.1 Evoluţia costurilor cu volumul producţiei a) Costul total; b) Costul unitar

Să se calculeze costul unitar, de secţie şi de întreprindere, pentru un produs, dacă se cunosc:

- semifabricatul folosit: bară rotundă (OLC45) D = 20, L =100 mm; preţul specific al materialului p = 25 000 lei/kg;

- consumul specific de muncă, nt = 2,5 ore; salariul brut lunar, Sb = 2,4 mil. lei;

- CAS, contribuţia la fondul de şomaj şi alte obligaţii ale angajatorului asimilate costurilor salariale, ks = 40%;

- coeficientul regiei secţiei, kr = 2 (200%); - coeficientul regiei întreprinderii, kî = 0,11 (11%).

U.12.6. ALEGEREA METODELOR DE PRELUCRARE PE BAZA COSTURILOR DE PRODUCŢIE

Clasificarea costurilor după variaţia lor cu volumul producţiei are multe utilizări în management, una dintre ele fiind optimizarea tehnologiilor de fabricaţie cu ocazia asimilării în fabricaţie a produselor noi.

Stabilirea tehnologiei este o problemă a cărei rezolvare implică elaborarea de variante şi alegerea celei mai bune, prin analiză comparativă. Costurile de fabricaţie reprezintă un criteriu important în acest proces decizional, utilizarea lui impunând determinarea costurilor fixe şi variabile pentru fiecare dintre variantele tehnologice luate în considerare.

Situaţiile posibile sunt redate în fig. U.12.2, a şi b: în primul caz este preferată varianta 2, caracterizată prin costuri mai mici indiferent care este volumul producţiei; cel de-al doilea grafic (b) ilustrează situaţia întâlnită frecvent în practică, fiecare dintre cele variante fiind avantajoasă pentru un anumit volum al producţiei.

Costul total Costul unitar [u.m.] [u.m./buc.] Q [buc.] Q [buc.]

134

Fig. U.12.2 Alegerea metodelor de prelucrare

1. Precizaţi argumentaţi, care din următoarele elemente de cost sunt costuri

directe şi care sunt costuri indirecte: materii prime, materiale auxiliare,

cheltuieli de desfacere, salarii şi contribuţii asupra salariilor, cheltuieli cu

întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli generale ale întreprinderii,

amortizări mijloace fixe.

2. Alegeţi varianta de răspuns corectă pentru a caracteriza costurile

variabile: a) se modifică de la o lună la alta; b) se modifică în urma procesului

inflaţionist; c) se modifică în acelaşi sens cu volumul de activitate; d) cresc sau

scad odată cu volumul producţiei.

3. În funcţie de modificarea volumului producţiei, costurile variabile cresc,

scad sau rămân nemodificate? Argumentaţi răspunsul.

U.12.7. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR PRIN METODA COSTURILOR DE PRODUCŢIE

Integrată în analize complexe, multicriteriale, metoda costurilor de producţie este utilizată mai ales la alegerea metodelor de prelucrare primară (de obţinere a semifabricatului).

Exemplu:

Dacă considerăm reperul “capac” şi două variante de realizare a acestuia: V1 – prelucrarea mecanică din semifabricat laminat; V2– realizarea semifabricatului prin turnare şi prelucrarea mecanică a

acestuia. La stabilirea variantelor s-au avut în vedere condiţiile tehnice şi caracteristicile piesei, specificate în desenul de execuţie şi, totodată dotarea firmei, posibilităţile ei de a realiza piesa în cadrul turnătoriei, respectiv în secţiile de prelucrări

Costuri totale Costuri totale

V1 V1

V2 V2

Q Q a) b)

135

mecanice. Elementele de cost ce servesc analizei sunt prezentate sintetic în tabelul U.12.1.

Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producţie Tabelul U.12.1

Elemente de cost u.m. Varianta 1 Varianta 2 Costuri variabile, din care: - materii prime - deşeuri recuperabile - energie termică - manopera directă + regie

- la prelucrările mecanice - la turnare

lei/buc 150.000

80.000 5.000 5.000

70.000

-

100.000

70.000 20.000 10.000

10.000 30.000

Costuri fixe (SDV-uri speciale) lei - 150.000.000

Din datele de mai sus se vede că varianta tehnologică avantajoasă pentru produsul considerat depinde de volumul producţiei. Pentru Q = 1000 bucăţi, este preferată varianţa 1, caracterizată prin costuri mai mici, folosirea semifabricatelor turnate justificându-se sub aspect economic la producţii mai mari. Volumul producţiei la care cele două variante au acelaşi cost se poate determina cu relaţia:

Prin aplicarea acestei relaţii în exemplul cifric de mai sus rezultă Qcr = 3.000 bucăţi.

Metoda costurilor de producţie nu urmăreşte fundamentarea costului complet al unui produs, ci doar relevarea diferenţelor dintre costurile de fabricaţie aferente variantelor comparate. De aceea, de regulă calculul nu cuprinde toate elementele de cost, ci doar costurile influenţate de tehnologie, putând fi neglijate costurile neinfluenţate de tehnologie, a căror determinare complică analiza şi, adesea, alterează rezultatele.

Aplicaţia anterioară scoate în evidenţă faptul că orientarea spre tehnologii ce presupun SDV-uri speciale este justificată doar de la un anumit nivel al volumului producţiei. Denumirea de SDV-uri speciale este asociată echipamentelor create pentru efectuarea unei operaţii asupra unui produs. În unele cazuri prelucrarea printr-un anumit procedeu este condiţionată de utilizarea de SDV-uri speciale (de exemplu turnarea pieselor presupune garnituri de model pentru executarea formelor din amestecuri de formare, matriţarea se face în matriţe ce au locaşe cu configuraţia piesei de realizat), alteori folosirea SDV-urilor speciale determină avantaje tehnico-economice faţă de dotarea cu SDV-uri mai simple, universale (de exemplu, montarea pe maşinile de găurit a unor dispozitive speciale face posibilă executarea simultană a mai multor găuri, mărind productivitatea). Gradul de dotare cu SDV-uri speciale

21

12

vvCfCfQcr −

−=

136

reprezintă unul dintre parametrii ce diferenţiază tehnologiile, a cărui optimizare se poate face pe baza metodei costurilor de producţie sau folosind alte modele mai complexe [DIM00].

U.12.8. DIMENSIONAREA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII. PRAGUL DE RENTABILITATE

Analizele anterioare subliniază rolul costurilor de producţie la fundamentarea deciziilor privind alcătuirea sistemelor de producţie. O altă problemă importantă ce depinde de costuri este dimensionarea activităţii firmei.

Se ştie că orice sistem are o structură de transformare determinată de alcătuirea sa. Funcţionarea sistemului generează costuri, fixe şi variabile. Aceste două categorii apar în modelele ce descriu dependenţa costurilor de volumul producţiei, cel mai simplu fiind modelul liniar, de tipul (relaţia U.12.8):

Ct = v*Q + Cf U.12.8

în care prin Q s-a notat volumul producţiei.

Utilizarea profitului ca şi criteriu de judecată a dimensiunii unei afaceri impune analiza corelaţiei costuri-venituri, pentru a se determina: volumul producţiei la care nu se obţine profit (cunoscut sub denumirea de prag de rentabilitate), nivelul activităţii corespunzător profitului maxim sau care poate asigura profitul dorit. Dintre acestea analiza pragului de rentabilitate s-a impus ca instrument de conducere, utilizat atât în activitatea curentă (la fundamentarea deciziilor de asimilare în fabricaţie a unor produse noi), cât şi în proiectele de modernizare a sistemelor de producţie sau de dezvoltare a unei afaceri noi.

În accepţiunea sa curentă, pragul de rentabilitate reprezintă producţia de la care activitatea devine rentabilă.

Determinarea lui are la bază evoluţia costurilor şi veniturilor în raport cu volumul producţiei, pragul de rentabilitate stabilindu-se din condiţia ca profitul (B) să fie nul.

În cadrul modelului liniar, corelaţiile V = f (Q), respectiv Ct = f (Q) sunt descrise de relaţiile:

V = p * Q

Ct = v * Q + Cf

în care p reprezintă preţul aferent unui produs, semnificaţiile celorlalte simboluri fiind deja date.

Relaţia fundamentală de calcul a pragului de rentabilitate este U.12.9

vpC

Q fcr −=

U.12.9

137

În fig. U.12.3 se prezintă grafic elementele ce intervin în analiza pragului de rentabilitate.

Fig. U.12.3. Modelul liniar de reprezentare a evoluţiei costuri/venituri

Să se determine pragul de rentabilitate, exprimat în unităţi fizice (Qcr), în

baza următoarelor date:

Simbol Nr.

crt. Elemente de calcul UM

Relaţii de calcul

Valoare

[lei]

1 Producţie curentă Buc Q 10000

2 Cost material Lei/buc m 5000

3 Salariul direct Lei/buc Sd 400

4 Preţ vânzare unitar Lei/buc P 8000

5 Costuri fixe totale Lei CF 6000000

6 Cost variabil unitar Lei/buc Cv

7 Venit Lei V

8 Costuri variabile totale Lei CV

9 Profit brut Lei B

10 Pragul de rentabilitate Buc Qcr

CV

CF

Ct

V

Q

P

Cos

tfix

Cos

tvar

iabi

l

Cos

t tot

al

Ven

itto

talMax

im v

enit

net

PROFIT

PIERDERI

Qcr

138

U.12.9. REDUCEREA COSTURILOR Comentariile anterioare au reliefat influenţa dimensiunii producţiei asupra rezultatelor

economice, creşterea volumului producţiei fiind o cale de a realiza profituri mai mari. Creşterea este o strategie atractivă, dar tot mai greu de realizat în condiţiile concurenţei puternice ce caracterizează acum mediul de afaceri, a diversificării producţiei şi reducerii seriilor de fabricaţie. Rezultatele economice pot fi îmbunătăţite şi la niveluri scăzute ale volumului de activitate, acţionând asupra factorilor ce determină consumuri mari de resurse.

La ora actuală, materiile prime şi materialele au. ponderea cea mai mare în costuri, în cele mai multe domenii. În construcţia de maşini, de exemplu, costurile cu materialele reprezintă 60 - 70% din total. Proiectarea este etapa în care se stabileşte nivelul acestor consumuri, prin deciziile referitoare la materialele folosite, dimensiunea şi complexitatea produselor, toleranţe, modul de prelucrare etc. Costurile de fabricaţie depind în primul rând de calitatea proiectării produselor şi a tehnologiilor, a cărei îmbunătăţire spectaculoasă din ultimele decenii s-a realizat pe mai multe căi:

• folosirea metodelor moderne de cercetare-proiectare care favorizează găsirea unor soluţii corespunzătoare din punct de vedere calitativ şi economic (analiza valorii şi metodele de creativitate sunt reprezentative în acest domeniu);

• utilizarea calculatoarelor în proiectare (CAD – Computer Aided Design; CAE – Computer Aides Engineering);

• adoptarea unor structuri noi în domeniul concepţiei, promovarea muncii în echipe pluridisciplinare. Asimilarea acestor elemente noi în proiectare au dus la concepţia modernă de realizare

a acestor procese cunoscută sub denumirea de inginerie simultană sau inginerie paralelă (concurrent engineering), ce asigură realizarea unor produse şi tehnologii de calitate, în condiţiile reducerii durate şi costurilor proiectării. Toate aceste aspecte vor fi prezentate cu mai multe detalii în cadrul altor discipline.

U.12.10. Rezumat În accepţiunea cea mai largă, costul de producţie poate fi definit ca totalitatea cheltuielilor ocazionate de realizarea de produse sau prestarea de servicii.

După modul de determinare a nivelului lor pe produs, costurile sunt: costuri directe şi costuri indirecte.

După variaţia lor cu volumul producţiei costurile pot fi variabile sau fixe.

Clasificarea costurilor după variaţia lor cu volumul producţiei are multe utilizări în management, una dintre ele fiind optimizarea tehnologiilor de fabricaţie cu ocazia asimilării în fabricaţie a produselor noi.

Metoda costurilor de producţie nu urmăreşte fundamentarea costului

139

complet al unui produs, ci doar relevarea diferenţelor dintre costurile de fabricaţie aferente variantelor comparate. De aceea, de regulă calculul nu cuprinde toate elementele de cost, ci doar costurile influenţate de tehnologie, putând fi neglijate costurile neinfluenţate de tehnologie, a căror determinare complică analiza şi, adesea, alterează rezultatele.

În accepţiunea sa curentă, pragul de rentabilitate reprezintă producţia de la care activitatea devine rentabilă.

Determinarea pragului de rentabilitate are la bază evoluţia costurilor şi veniturilor în raport cu volumul producţiei, pragul de rentabilitate stabilindu-se din condiţia ca profitul (B) să fie nul.


1. Precizaţi domeniul de utilizare a grupării costurilor pe articole de calculaţie şi elementele ce-o compun. (U12.3, pag. 130)

2. Definiţi costurile indirecte şi explicaţi, pe exemple, cum se stabileşte nivelul lor pe produs. (U12.4, Pag. 131, rel. U12.3, u12.4, U12.5)

3. Descrieţi modelul de calcul al costurilor – relaţii şi grafice - având la bază clasificarea costurilor după variaţia lor cu volumul producţiei. (U12.5, pag. 132-133, rel. U12.6, U12.7, fig. U12.1)

4. Prezentaţi metodologia de analiză a tehnologiilor pe baza metodei costurilor de producţie. (U12.7, pag. 134-135, Exemplu)

5. Definiţi pragul de rentabilitate şi prezentaţi modelul liniar folosit obişnuit în analiza pragului de rentabilitate. (U12.8, pag. 136, rel. U12.8, U12.9, fig. U12.3)

6. Aplicaţie: calculul pragului de rentabilitate (metoda grafică şi analitică). Se cunosc:

- volumul producţiei întreprinderii, Q = 1000 bucăţi; - costurile totale ale producţiei, Ctotal = 120 mii. lei, din care costuri fixe,

Cf = 40 mii. lei; - preţul unitar, p = 100 lei/buc.

R. metoda analitică: Qcr = 20000 bucăţi

6. R. metoda grafică: U12.8, pag. 136, rel. U12.8, U12.9, fig. U12.3

U.12.12 Temă de control 2

1. Să se calculeze costul de secţie pentru produsul “X”, dacă se cunosc: - volumul producţiei Q = 10.000 buc;

140

- costurile directe Cd = 15 mii lei/buc., din care salariile directe sd = 500 lei/buc.;

- nivelul global al regiei secţiei R = 500 mii. lei/lună şi fondul salariilor directe, Fs = 250 mii. lei.

Ce efecte are asupra costului de secţie al produsului X creşterea volumului producţiei cu 50%?

2. Aplicaţie: alegerea tehnologiei pe baza metodei costurilor de producţie. Se dau principalele elemente ce diferenţiază variantele comparate (V1 şi

V2): a) dotare tehnologică diferită: V1 – matriţă cu un locaş; V2 – matriţă cu trei

locaşe; b) durata operaţiei t = 1,2 min.; maşina este deservită un muncitor; c) costurile matriţelor CS1 = 80 mil. lei, CS2 = 160 mil. lei.

Alte valori necesare calculului vor fi adoptate. 3. Alegeţi un produs ce aparţine nomenclatorului de fabricaţie al

întreprinderii (organizaţiei) la care sunteţi angajat. Calculaţi (în detaliu) costul de fabricaţie al acestui produs.

141

Unitatea de învăţare U.13. EFICIENŢA ECONOMICĂ A

INVESTIŢIILOR

Cuprins U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141 U.13.2. Competenţe..................................................................................................... 141 U.13.3. Investiţiile – noţiuni de bază .......................................................................... 142 U.13.4. Procesul investiţional - etape......................................................................... 144 U.13.5. Eficienţa economică a investiţiilor ................................................................ 146 U.13.6. Implicaţiile timpului asupra procesului investiţional. Metode dinamice de evaluare a eficienţei.................................................................................................... 149 U.13.7. Rezumat.......................................................................................................... 153 U.13.8. Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................... 154 U.13.9. Temă de control 3 .......................................................................................... 154

U.13.1. Introducere Această uniate de învăţare are ca principal obiectiv lămurirea conceptului de investiţie, sublinierea importanţei investiţiilor pentru crearea şi dezvoltarea sistemelor de producţie. Sunt prezentate principalele secvenţe ale proiectelor de investiţii şi metodele folosite în scopul evaluării eficienţei economice a investiţiilor. La sfârşitul unităţii de învăţare se află tema de control numărul 3.

U.13.2. Competenţele unităţii de învăţare După parcurgerea unităţii de învăţare studenţii vor fi capabili să: • Explice semnificaţia conceptului de investiţie; • Descrie importanţa investiţiilor pentru crearea şi dezvoltarea sistemelor

de producţie; • Explice importanţa folosirii unor metode adecvate de conducere a

proiectelor de investiţii; • Descrie principalele secvenţe ale proiectelor de investiţii; • Definească principalii indicatori de apreciere a eficienţei economice a

investiţiilor; • Explice metoda de actualizare a valorilor şi a modului în care este

utilizată la evaluarea eficienţei economice a investiţiilor.


142

U.13.3. INVESTIŢIILE – NOŢIUNI DE BAZĂ Sistemele de producţie sunt create de om, existenţa lor având ca punct de plecare

decizia de realizare a unei investiţii. Investiţiile sunt prezente şi după începerea exploatării sistemului, pe toată lungimea vieţii acestuia, fiind mijlocul prin care organizaţia îşi ajustează activitatea la cerinţele şi condiţiile noi ale mediului, prelungindu-şi astfel viaţa. Se înţelege că rezultatele nu depind doar de volumul investiţiilor: aspectele calitative şi eficienţa economică a soluţiilor adoptate sunt criteriile esenţiale de judecată a investiţiilor, de care depinde succesul întreprinderii. Comentariile ce urmează relevă aspecte specifice realizării investiţiilor, accentul punându-se pe evaluarea eficienţei economice a investiţiilor.

Sensul obişnuit dat termenului investiţie este: cheltuieli pentru realizarea de mijloace fixe noi sau pentru dezvoltarea şi

modernizarea celor existente. Conceptul are însă un sens mai larg, cuprinde: • investiţiile de capital concretizate în mijloace fixe destinate desfăşurării unei

activităţi; • investiţii financiare – concretizate în depozite bancare, hârtii de valoare sau

opere de artă achiziţionate cu scopul de a obţine avantaje economice. Din punct de vedere contabil, investiţia presupune transformarea unor mijloace

financiare în bunuri corporale sau necorporale (din grupa activelor imobilizate) (fig. U.13.1):

Fig. U.13. 1 Înregistrarea investiţiilor în bilanţul contabil

Indiferent de natura ei, investiţia este o angajare de resurse (o cheltuială) făcută cu speranţa realizării unor beneficii în viitor. Elementele distinctive ale investiţiilor sunt:

• presupun cheltuieli relativ mari; • avantajele economice aşteptate – realizarea de profituri, un spor de avuţie, indiferent

dacă este vorba de organizaţie, individ, societate; • decalajul dintre momentul investiţiei şi cel al obţinerii avantajelor (avantajele se obţin

în viitor, fig. U.13.2);

ACTIV PASIV

1 IMOBILIZĂRI . NECORPORALE . CORPORALE . FINANCIARE 2 ACTIVE CIRCULANTE

143

• prezenţa riscului – nu există certitudini cu privire la avantajele ce se vor obţine.

Cursul se referă doar la investiţiile de capital în bunuri materiale. Investiţiile de acest fel

joacă un rol important în existenţa organizaţiilor din orice domeniu: iniţierea unei afaceri presupune investiţii, de asemenea, investiţiile se realizează pe toată durata de existenţă a unei firme, scopul lor fiind lărgirea şi îmbunătăţirea activităţii.

Investiţiile reprezintă instrumente de realizare a progresului, în toate domeniile. Ele asigură nu numai lărgirea afacerilor, a capacităţilor de producţie, ci mai ales introducerea noului, aplicarea unor soluţii tehnice, tehnologice, organizatorice noi, cu efecte asupra calităţii produselor şi a eficienţei. Fie că ne referim la o firmă, fie la economia naţională, numai un efort continuu de investiţii poate fi garanţia în timp a competitivităţii, a creşterii economice.

De regulă în perioadele de criză, caracterizate prin dezechilibre, inflaţie, interesul şi resursele pentru investiţii sunt reduse, ceea ce afectează rezultatele economice şi agravează starea de criză.

În tabelul U.13.1 este prezentată clasificarea investiţiilor după mai multe criterii: natura cheltuielilor, modul de execuţie a lucrărilor şi sursele de finanţare.

Tabelul U.13.1 Clasificarea investiţiilor Nr. crt. Criteriul de clasificare Categorii de investiţii

1 Natura cheltuielilor:

- lucrări de construcţii-montaj; - utilaje, echipamente de lucru; - lucrări şi cercetări geologice; - alte cheltuieli de investiţii (de proiectare,

pregătirea personalului etc.).

2 Modul de execuţie a lucrărilor:

- investiţii executate în antrepriză; - investiţii executate în regie;

Profit m0 m1 m2 d dec

Perioada realizării Perioada economică investiţiei de exploatare

Cheltuieli Fig. U.13.2 Procesul decizional în sens larg

144

- sistemul mixt.

3 Sursa de finanţare - finanţarea din resurse proprii (autofinanţare);

- finanţarea investiţiilor din resurse împru-mutate (rambursabile şi nerambursabile).

Autofinanţarea are ca surse principale profitul şi amortizarea mijloacelor fixe. Aceste

sume pot fi multiplicate prin aplicarea unei politici fiscale de încurajare a investiţiilor, constând în reducerea impozitului pe profit (sau pe venituri) şi mărirea corespunzătoare a acumulărilor. Tot în categoria resurselor proprii intră creşterea capitalului prin emiterea de noi acţiuni.

În cadrul finanţării investiţiilor din surse externe, locul principal îl ocupă creditele bancare, solicitate în cazul realizării unor proiecte de anvergură sau când resursele proprii sunt insuficiente. Solicitarea creditelor trebuie făcută cu prudenţă pentru a se evita riscurile financiare ce pot genera lipsa de solvabilitate a firmei.

Care este sensul dat în mod obişnuit investiţiei? Achiziţionarea unui autoturism, în cazul unei firme, este o investiţie? Argumentaţi răspunsul.

U.13.4. PROCESUL INVESTIŢIONAL, ETAPE Investiţiile sunt procese complexe ale căror caracteristici le definesc ca proiecte;

• sunt lucrări cu obiective specifice, extraordinare – în sensul că reprezintă altceva decât ceea ce fac obişnuit firmele;

• au caracter de noutate – se referă la o realitate viitoare despre care nu se cunoaşte de la început cum va arăta, realizarea investiţiei presupunând rezolvarea creatoare a problemelor. Chiar dacă s-a mai realizat o investiţie asemănătoare, fiecare proiect este unic, are elemente ce-l diferenţiază, impunând găsirea unor soluţii adecvate;

• sunt lucrări complexe, în sensul că antrenează resurse materiale şi financiare importante şi presupun, de regulă, participarea mai multor persoane cu calificări diferite.

Realizarea eficientă a investiţiilor presupune o abordare sistematică bazată pe principiile şi metodele managementului proiectelor (sistem de conducere la care ne-am referit în unitatea 4 şi care face obiectul a numeroase lucrări de specialitate). De mare importanţă este folosirea tehnicilor evoluate de planificare şi control, bazate pe metode matematice (Metoda Drumului Critic, PERT etc.) şi utilizarea calculatoarelor, ce permit optimizarea programelor de realizare a investiţiilor. Prin program, în acest context, se înţelege planul detaliat, al lucrării, ce cuprinde activităţile/operaţiile ce trebuie executate, cu precizări referitoare la momentul de

145

începere şi terminare, resursele necesare, costurile. Folosirea unor astfel de instrumente face posibilă ţinerea sub control a lucrărilor complexe, ce conţin zeci de mii de activităţi.

În principiu, realizarea investiţiilor cuprinde trei etape importante: planificarea, proiectarea şi execuţia (fig. U.13.3). Câteva consideraţii legate de scopul şi conţinutul acestor etape vor fi făcute în continuare, problema fiind reluată (mai detaliat) în cursuri distincte.

Fig. U.13.3 Etapele realizării proiectelor de investiţii

Planificarea reprezintă o etapă importantă în cadrul derulării proiectelor. Se concretizează în studii de fezabilitate, al căror scop este de a fundamenta decizia de realizare a investiţiei. Principalele aspecte ce se regăsesc în aceste studii preliminare sunt: obiectivele proiectului; factorii ce impun realizarea investiţiei; descrierea sistemului, luând în considerare soluţiile alternative, resursele necesare; calcule de eficienţă. Se face şi o planificare globală a proiectului (organizare, etape, termene, resurse, responsabilităţi). Rezultatul acestei etape este decizia de realizare a proiectului.

Proiectarea este etapa în care se realizează detalierea soluţiilor şi elaborarea documentaţiei aferente proiectului de investiţii. În general, aceasta cuprinde două părţi: proiectul de inginerie tehnologică şi proiectul de construcţii şi instalaţii.

Execuţia sau implementarea se realizează diferit în funcţie de complexitatea investiţiei. Ea poate însemna achiziţionarea şi instalarea unui utilaj – în cazul când proiectul se referă la activitatea desfăşurată la nivelul unui loc de muncă, complexitatea procesului de execuţie a investiţiei fiind cu totul alta în cazul realizării unui sistem mai complex, o întreprindere, de exemplu. Execuţia are la bază planuri detaliate (programe), uneori până la nivel de operaţie, precizându-se: eşalonarea activităţilor, termenele de realizare, resursele necesare, costurile.

Un loc important în cadrul procesului de implementare ocupă pregătirea personalului şi alte acţiuni referitoare la resursele umane. Neglijarea lor poate duce la eşec, căci în cele mai multe cazuri investiţiile au ca obiectiv asimilarea unor tehnologii moderne, a căror stăpânire cere aptitudini speciale.

Care sunt etapele realizării unui proiect investiţional. Detaliaţi.

Etapele realizării unui proiect

Planificare Proiectare Execuţie (implementare)

146

U.13.5 EFICIENŢA ECONOMICĂ A INVESTIŢIILOR Studiul de fezabilitate este documentul prin care se analizează sub toate aspectele

proiectul de realizare a unui obiectiv, pornind de la cerinţele pieţei până la aspectele economice. De regulă criteriile economice au un rol determinant în evaluarea proiectelor de investiţii.

Principalele aspecte economice cuprinse în aceste studii sunt: • necesarul de fonduri pentru realizarea investiţiei; • rezultatele economice ale investiţiei; • eficienţa economică a investiţiei. Necesarul de fonduri reprezintă volumul investiţiilor. Se stabileşte prin diverse metode,

în funcţie de: natura lucrării, etapa în care se face calculul etc. De regulă în studiile de fezabilitate volumul investiţiilor se estimează prin comparaţie cu lucrări similare sau se fac devize estimative bazate pe proiecte tip, cataloage de preţuri şi alte informaţii economice.

Rezultatele economice reprezintă beneficiile obţinute după punerea în funcţiune a sistemului ce face obiectul proiectului de investiţii. Se stabilesc pornind de la valorile previzionate ale veniturilor şi costurilor. Calculele se fac având în vedere perioada de timp în care se vor obţine rezultate economice, numită de specialişti durată economică de exploatare (dec, vezi fig. U10.2).

Eficienţa economică a investiţiei defineşte relaţia dintre rezultatele obţinute şi resursele utilizate.

În expresia ei cea mai largă, eficienţa reprezintă un raport, o corelaţie între eforturilor ocazionate de o acţiune şi efectele pe care le determină. Definiţia de mai sus este sintetizată în relaţia celor 3 “e”:

e = Efort/Efect sau e = Efect/Efort

Evaluarea eficienţei economice a investiţiilor nu se face doar pe baza indicatorilor de eficienţă, corelând eforturile cu efectele: determinarea eficienţei presupune compararea de variante. Obiectivul analizei eficienţei economice constă în stabilirea variantei optime, căreia îi corespund rezultate maxime în raport cu eforturile făcute. Ca mărimi de referinţă se mai pot utiliza indicatori realizaţi anterior sau nivelurile normative (stabilite de întreprindere sau de alte organisme naţionale sau internaţionale) ale indicatorilor utilizaţi.

Caracterizarea eficienţei economice se face pe baza unui sistem de indicatori, ce cuprinde:

indicatori sintetici – cu rol determinant în aprecierea eficienţei;

147

indicatori analitici – care completează imaginea asupra variantelor comparate. Se referă la eforturi, efecte sociale, ecologice, economice şi alte aspecte ce reflectă anumite laturi ale activităţii

În lucrările de specialitate sunt prezentaţi indicatorii folosiţi obişnuit la evaluarea eficienţei economice a investiţiilor [STC95], [PFF97]. Prezentarea ce urmează este selectivă şi are la bază clasificarea indicatorilor în raport cu următoarele două criterii: natura operaţiei matematice ce stă la baza calculului; modul în care este luat în considerare timpul.

După natura modelului de calcul (operaţia matematică ce stă la baza calculului), se deosebesc:

indicatori ce au la bază operaţia de împărţire (raport matematic între indicatorii ce măsoară eforturile şi cei ce măsoară efectele sau invers)

indicatori ce se stabilesc pe baza operaţiei de scădere (diferenţa dintre efecte şi eforturi).

Investiţia specifică (Is), termenul de recuperare (Trec), coeficientul de eficienţă al investiţiei şi randamentul economic al investiţiei sunt indicatori de eficienţă reprezentativi pentru prima categorie (raportează eforturile la efect sau invers, efectele la efort).

Investiţia specifică reprezintă volumul investiţiilor necesar realizării unei unităţi de producţie (relaţia U.13.1).

Is = I / Q, (u.m./buc.) U.13.1în care I reprezintă volumul fondurilor de investiţii, iar Q volumul producţiei anuale.

În cazul investiţiilor de modernizare sau de dezvoltare a unui sistem, investiţia specifică se calculează cu relaţia U.13.2:

Is = I / (Q1 – Q0), (u.m./buc.) U.13.2

în care (Q1- Q0) reprezintă creşterea volumului producţiei faţă de situaţia existentă înainte de realizarea investiţiei.

Termenul de recuperare este perioada de timp în care beneficiile realizate prin exploatarea obiectivului de investiţii compensează investiţiile (relaţia U.13.3).

Trec = I /B (ani) U.13.3în care B reprezintă beneficiul anual realizat după punerea în funcţiune a obiectivului de investiţii.

În cazul modernizării sau dezvoltării unui sistem, termenul de recuperare se determină cu relaţia U.13.4:

Trec = I / (B1 – B0) U.13.4

148

în care (B1 - B0) reprezintă beneficiul anual suplimentar determinat de investiţiile ce se analizează.

Coeficientul eficienţei economice a investiţiei reprezintă beneficiul anual ce se obţine la un leu investit (relaţia U.13.5).

Ke = B / I sau Ke = (B1 – B0) / I U.13.5

Randamentul economic al investiţiei – indicator mai complex, ia în considerare beneficiile realizate pe durata de exploatare economică (dec). Reprezintă profitul total obţinut la 1 leu investit (relaţia U.13.6).

Re = (B . dec) / I U.13.6

După cum s-a subliniat, aprecierea eficienţei presupune analize comparative: se compară indicatorii de eficienţă pentru mai multe variante sau se ia în considerare un alt etalon.

Exemplu: Determinarea indicatorilor de eficienţă nu este suficientă: aprecierea eficienţei economice se bazează întotdeauna pe comparaţii şi depinde de etalonul ales. De exemplu, o investiţie caracterizată printr-un termen de recuperare de doi ani poate fi bună comparativ cu o altă variantă de investiţii ce are termenul de recuperare mai mare. Analiza se poate face şi în raport cu nivelurile termenului de recuperare realizate la investiţii similare, specifice domeniului considerat.

Aceste consideraţii sunt valabile pentru toţi indicatorii de eficienţă definiţi mai sus, cu observaţia că, spre deosebire de termenul de recuperare, când se utilizează ca şi criterii de evaluare a eficienţei investiţia specifică, coeficientul eficienţei şi randamentul economic sunt preferate variatele cărora le corespund niveluri mai mari ale indicatorilor.

Să se evalueze eficienţa economică a modernizării unei linii tehnologice, ştiind: - volumul investiţiilor, I = 15 mil. $; - creşterea capacităţii de producţie, Cp1 = 100000 buc., faţă de Cp0 = 50000

buc. înainte de modernizare; - modificarea costurilor: costurile variabile v1 = 150 $/buc., respectiv v0 =

220 $/buc. şi costurile fixe Cf1 = 7 mil. $, respectiv Cf0 = 5 mil. $; - condiţiile de muncă se îmbunătăţesc etc.

Calculul se va face considerând volumul producţiei după modernizare egal cu cel iniţial, Q1 = Q0 = 50000 bucăţi.

149

U.13.6 IMPLICAŢIILE TIMPULUI ASUPRA PROCESULUI INVESTIŢIONAL. METODE DINAMICE DE EVALUARE A EFICIENŢEI

Indicatorii de eficienţă prezentaţi mai sus, termenul de recuperare, randamentul economic al investiţiei etc. se calculează operând cu valorile nominale ale investiţiei şi profiturilor aşteptate. Pentru evaluarea corectă a eficienţei trebuie să se ţină cont de influenţa timpului asupra banilor.

Din punct de vedere financiar, un capital prezent folosit în procesul economic va fi supus efectului de fructificare, datorită profitului pe care îl generează. Dimpotrivă, un capital imobilizat va produce pierderi egale cu profitul nerealizat. Mărimea imobilizărilor pe durata procesului de investiţii se stabileşte cu relaţia U.13.7:

( )∑=

−=d

hi hdIM

1

U.13.7

în care d este durata procesului de investiţii, iar h momentul în care fondul de investiţii este folosit.

Ţinând cont de aceste elemente, se înţelege că variantele de investiţii reprezentate în fig. U.13.3, a şi b, nu sunt comparabile sub aspectul efortului făcut, deşi volumul total al investiţiilor este acelaşi în ambele variante. Deoarece sumele cheltuite rămân imobilizate până în momentul punerii în funcţiune a obiectivului de investiţii, varianta mai avantajoasă este cea în care investiţiile au niveluri crescătoare, caracterizată prin imobilizări mai mici.

Fig. U.13.3 Eşalonarea în timp a cheltuielilor de investiţii

Mărimea imobilizărilor, calculată cu relaţia U.13.7 este un criteriu de departajare a unor variante de investiţii diferenţiate prin evoluţia cheltuielilor de investiţii. Pierderile datorate imobilizărilor pot fi calculate cu relaţia U.13.8:

( )ehdIEd

hh −= ∑

=1

U.13.8

Volumul investiţiilor Volumul investiţiilor

timp timp 1 2 3 [anul] 1 2 3 [anul] a) b)

150

în care e reprezintă coeficientul eficienţei economice (profitul realizat la un leu folosit în circuitul economic).

Pentru o evaluare corectă a eficienţei economice, toate valorile utilizate în calcul – asociate investiţiilor sau rezultatelor economice - trebuie aduse la “un numitor comun” prin raportarea la un anumit moment din viaţa obiectivului de investiţii. Acest lucru se realizează prin tehnica actualizărilor. Tehnica actualizărilor se bazează pe principiul dobânzii compuse, relaţia fundamentală de calcul fiind U.13.9:

( )hh aXY += 1 U.13.9

în care: X reprezintă suma disponibilă în prezent; Yh - echivalentul în viitor, peste h ani, al sumei X; a - rata de actualizare; (1+a)ʰ- factor de fructificare. În mod similar se poate stabili valoarea actuală (X) a unei sume (Yh) ce va fi primită (sau plătită) peste h ani, cu relaţia U.13.10:

( )hh

aY

X+

=1

U.13.10

în care 1/(1+a)ʰ se numeşte factor de actualizare. Premisa pe care se bazează legea dobânzii compuse este că o sumă disponibilă în

prezent echivalează cu o sumă mai mare în viitor, datorită faptului că prin folosirea în circuitul economic ea generează profituri. Corespunzător, o sumă ce va fi încasată în viitor are ca şi corespondent în prezent o sumă mai mică. Aceste corelaţii dintre X şi Y sunt ilustrate în fig. U.13.4.

După cum se poate înţelege şi din reprezentarea grafică, cu cât ne depărtăm în timp

diferenţa dintre X şi Y creşte. Un alt factor de care depind rezultatele calculelor este rata de

Valoare [u.m.] a … X Y1 Y2 Yn timp [ani] Fig. U.13.4 Tehnica actualizărilor

151

actualizare, a. Valorile acesteia se stabilesc având în vedere: rata medie a dobânzii (rd), rata inflaţiei (ri) şi coeficientul de risc (rr) (relaţia U.13.11):

a ≥ rd + ri + rr U.13.11

Exemplu: Tehnica actualizărilor are numeroase aplicaţii. De exemplu, pe baza ei se pot stabili:

echivalentul peste n ani a unui depozit bancar de o anumită valoare, ştiind rata dobânzii;

echivalentul peste n ani a unor sume fixe anuale investite (depuse la bancă) cu o anumită rată a dobânzii;

anuitatea (sumă anuală fixă) ce trebuie plătită în următorii n ani ca echivalent al unei sume X primite în prezent, etc.

Folosirea tehnicii actualizărilor la evaluarea eficienţei economice a investiţiilor este caracteristică metodelor dinamice. Termenul de recuperare, randamentul economic al investiţiilor, coeficientul eficienţei pot fi calculaţi şi în viziune dinamică, folosindu-se relaţiile prezentate în această unitate, în care se operează însă cu valori aduse la acelaşi moment al timpului.

Poate fi ales ca moment de referinţă (în vederea recalculării valorilor cu care se operează) orice moment din durata de viaţă a unui proces investiţional: momentul de începere a investiţiei (mo), momentul de încheiere a lucrărilor şi de începere a funcţionării (m1), momentul de sfârşit al vieţii economice (m2) (fig. 13.2).

Indicatorul cel mai sugestiv, utilizat curent în studiile de evaluare a eficienţei investiţiilor, este venitul net total actualizat, calculat cu relaţia U13.12:

∑∑+

==

−=decd

dhha

d

hha BIVNTA

1

U.13.12

în care Iha – reprezintă valoarea actualizată a investiţiei corespunzătoare anului h, h= 1÷ d; Bha – valoarea actualizată a beneficiului aferent anului h, h = (d+1) ÷ (d+dec).

Condiţia de acceptare a proiectelor de investiţii este: VNTA ≥ 0.

Exemplu: VNTA măsoară câştigul, răsplata investitorului pentru capitalul investit în proiectul respectiv: venitul net total actualizat compară profitul realizat pe toată durata de viaţă economică a unui proiect cu efortul investiţional. Prin semnificaţia sa, VNTA determină valoarea economică a unui proiect şi se urmăreşte creşterea acestei valori prin alegerea variantei de investiţii după criteriul maximizării VNTA. Sunt acceptabile variantele de investiţii caracterizate prin VNTA >0. În plan economic, VNTA >0 semnifică faptul că acel proiect are o rentabilitate globală a

152

capitalului investit mai mare decât rata de actualizare, a. Dacă VNTA<0 proiectul este inacceptabil, rentabilitatea sa fiind inferioară ratei de actualizare. Din cele spuse mai sus se înţelege că rata de actualizare (a) folosită în calculul VNTA îndeplineşte rolul de nivel de referinţă al rentabilităţii. Nivelul ratei de actualizare este dat în primul rând de rata dobânzii. Raţiunea folosirii acestui parametru este că la evaluarea eficienţei se are în vedere oportunitatea de a crea un depozit bancar, ce generează profituri prin dobândă. Rata dobânzii este câştigul susceptibil de a fi obţinut de investitor şi se ia ca reper în evaluarea eficienţei. Un exemplu simplu va lămuri mai bine fenomenul descris mai sus. Posesorul unei sume X = 10 mil. lei, care prin folosirea ei ajunge după un an în posesia unei sume de 12 mil. lei, poate calcula profitul făcând diferenţa dintre Y şi X (2 mil. lei în acest exemplu), respectiv rata rentabilităţii, r = profit/suma investită (0,2 în exemplul imaginat, ceea ce înseamnă 20%). O apreciere corectă a eficienţei presupune analiza comparativă, varianta de referinţă fiind crearea unui depozit bancar. Admiţând că rata dobânzii este 30%, un calcul simplu arată că suma disponibilă, X = 10 mil. lei, ar fi putut aduce un venit suplimentar de 3 mil. lei. Adoptând rata de actualizare a = 0,3 ca nivel minim acceptabil al rentabilităţii (nivel de referinţă al rentabilităţii), se înţelege că rentabilitatea realizată, rp =0,2 nu este mulţumitoare. La aceeaşi concluzie se ajunge calculând VNTA. De exemplu, considerând momentul de referinţă h=1 (momentul obţinerii rezultatelor), se poate determina VNTA cu relaţia: VNTA = Y – X1 în care X1 este corespondentul sumei X în momentul h=1, calculat cu relaţia: X1 = X (1+ a)¹ = 10 (1 + 0,3) = 13 mil. lei Înlocuind în expresia de mai sus, rezultă VNTA= -1<0, rezultat ce arată că varianta analizată nu se justifică.

Să se calculeze VNTA şi să se aprecieze oportunitatea realizării unei investiţii, ştiind:

volumul investiţiilor, I = 20 mil. lei; beneficiul mediu anual, Bt = 10 mil. lei; durata economică de exploatare, dec = 3 ani; rata de actualizare, a = 0,25.

Obs.: se va face actualizarea la momentul t = 0.

153

U.13.7 Rezumat Investiţiile sunt cheltuieli pentru realizarea de mijloace fixe noi sau pentru dezvoltarea şi modernizarea celor existente.

Investiţiile sunt procese complexe ale căror caracteristici le definesc ca proiecte:

• sunt lucrări cu obiective specifice, extraordinare – în sensul că reprezintă altceva decât ceea ce fac obişnuit firmele;

• au caracter de noutate – se referă la o realitate viitoare despre care nu se cunoaşte de la început cum va arăta, realizarea investiţiei presupunând rezolvarea creatoare a problemelor.

• sunt lucrări complexe, în sensul că antrenează resurse materiale şi financiare importante şi presupun, de regulă, participarea mai multor persoane cu calificări diferite. Realizarea eficientă a investiţiilor presupune o abordare sistematică

bazată pe principiile şi metodele managementului proiectelor. Realizarea investiţiilor cuprinde trei etape importante: planificarea,

proiectarea şi execuţia. Studiul de fezabilitate este documentul prin care se analizează sub toate

aspectele proiectul de realizare a unui obiectiv, pornind de la cerinţele pieţei până la aspectele economice. De regulă criteriile economice au un rol determinant în evaluarea proiectelor de investiţii. Principalele aspecte economice cuprinse în aceste studii sunt:

• necesarul de fonduri pentru realizarea investiţiei; • rezultatele economice ale investiţiei; • eficienţa economică a investiţiei.

Eficienţa economică a investiţiei defineşte relaţia dintre rezultatele obţinute şi resursele utilizate.

Evaluarea eficienţei economice a investiţiilor nu se face doar pe baza indicatorilor de eficienţă, corelând eforturile cu efectele; determinarea eficienţei presupune compararea de variante. Obiectivul analizei eficienţei economice constă în stabilirea variantei optime, căreia îi corespund rezultate maxime în raport cu eforturile făcute.

Caracterizarea eficienţei economice se face pe baza unui sistem de indicatori ce cuprinde:

indicatori sintetici – cu rol determinant în aprecierea eficienţei; indicatori analitici – care completează imaginea asupra variantelor

comparate. Se referă la eforturi, efecte sociale, ecologice, economice şi alte aspecte ce reflectă anumite laturi ale activităţii

154

Investiţia specifică, termenul de recuperare, coeficientul de eficienţă al investiţiei şi randamentul economic al investiţiei sunt indicatori de eficienţă reprezentativi pentru categoria indicatorilor în care se raportează eforturile la efect sau invers, efectele la efort.

Indicatorii de eficienţă prezentaţi mai sus se calculează operând cu valorile nominale ale investiţiei şi profiturilor aşteptate. Însă, pentru evaluarea corectă a eficienţei trebuie să se ţină cont de influenţa timpului asupra banilor. În acest sens, pentru o evaluare corectă a eficienţei economice, toate valorile utilizate în calcul – asociate investiţiilor sau rezultatelor economice - trebuie aduse la “un numitor comun” prin raportarea la un anumit moment din viaţa obiectivului de investiţii. Acest lucru se realizează prin tehnica actualizărilor.

U.13.8 Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Ce sunt investiţiile, sub ce forme se realizează investiţiile în cadrul

organizaţiilor economice? Precizaţi importanţa lor. (U13.3, pag. 142) 2. Cum se înregistrează investiţiile în bilanţul contabil? (U13.3, pag. 142,

fig. U13.1) 3. Care sunt sursele de finanţare a investiţiilor? (U13.3, tab. U13.1, pag.

142) 4. Precizaţi caracteristicile investiţiilor ce justifică definirea lor ca proiecte.

Cu ce sens se foloseşte conceptul de proiect în acest context? (U13.4, pag. 144) 5. Precizaţi principalele etape ale procesului investiţional şi comentaţi pe

scurt obiectivul lor şi modul de realizare. (U13.4, pag. 145, fig. U13.3) 6. Precizaţi sensul dat conceptului de eficienţă economică şi metodologia

generală de evaluare a eficienţei. (U13.5, pag. 146) 7. Prezentaţi indicatorii de evaluare a eficienţei economice a investiţiilor în

viziune statică. Cum este bine să fie nivelul lor pentru a se considera corespunzător un proiect de investiţii? (U13.5, rel. U13.1, U13.2, U13.3, U13.4, U13.6)

8. Explicaţi tehnica actualizării şi precizaţi câteva dintre aplicaţiile ei. (U13.6, pag. 149, fig. U13.3, rel. U13.9, U13.10, fig. U13.4)

9. Definiţi venitul net total actualizat, relaţia de calcul. (U13.6, rel. U13.12) 10. Ce reprezintă rata de actualizare? Ce efecte are mărirea ratei de

actualizare asupra nivelului indicatorilor ce măsoară eficienţa economică a investiţiilor? (U13.6, rel. U13.9, U13.10, U13.11)

155

U.13.9. Temă de control 3 Să se calculeze VNTA şi să se aprecieze oportunitatea realizării unei investiţii dacă se cunosc:

volumul investiţiilor, I = 20 mil. lei; beneficiul mediu anual, Bt = 10 mil. lei; durata economică de exploatare, dec = 3 ani; rata de actualizare, a = 0,25.

Observaţie: se va face actualizarea la momentul t = 3.

156

Bibliografie

[POP04] Popescu, M., Dascălu, A., Albu, R., Management, Ed. Infomarket, 2004. [COL93] COLE, G.A. – Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London

W128AW [CMP80] CODREA (POPESCU), M., POPA, I. – Conducerea şi organizarea întreprinderilor

constructoare de maşini. Institutul Politehnic din Braşov, 1980 [PCM96] POPESCU, M.- Despre atributele şi rolul conducerii. Puncte de vedere. Lucrările

simpozionului SIMPEC ’96, Universitatea “Transilvania” din Braşov, Ed. Infomarket

[DRU99] DRUCKER, P. - Realităţile lumii de mâine. Ed. Teora, 1999 [DRU93] DRUCKER, P. – Inovaţia şi spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureşti, 1993 [ZBC94] ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G. – Managementul

organizaţiei. Ed. Holding Reporter [NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management. Ed. Economică, Bucureşti, 1995 [COR94] CORNESCU, V., MIHĂILESCU, I., STANCIU, S. – Management. Ed Actami,

Bucureşti, 1994

[PEL93] PEEL, M. – Introducere în management. Ed. Alternative, 1993

[BEN85] BENNIS, W., NANUS, B. – Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper and Row, New York, 1985

[COL97] COLE, G.A. – Personnel Management. Letts Educational, London, 1997

[VER96] VERMA, V.K. – Humman Resource Skills FOR THE Project Manager, Project Management Institute, Upper Darby, 1996

[YUK81] YUKL, G.A. – Leadership in Organisations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1981

[GHE94] GHEORGHIU, A. – Liderul se naşte sau devine? Preţul succesului, oct.1994

[MIU99] MIU, A. – Mari succese în afaceri. Ed. ALL Beck , 1999

[PCM01] POPESCU, M. – Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2001

[BAC96] BĂCANU, B.-Management strategic. Universitatea “Transilvania” din Braşov, 1996

[PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. – Management, procesul decizional. Ed. Lux Libris, 2002

[AND86] ANDRAŞIU, M. ş.a. – Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1986

[HAM95] HAMMER, M., CHUMPY, J. – Reengineering-ul întreprinderii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1995

[FOR97] FORIŞ, T., FORIŞ, A., POPA, M. – Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Braşov, 1997

[PMB00] POPESCU, M., BĂCANU, B. – Evoluţia organizării întreprinderii, tendinţe şi [MRT94] MEREUŢĂ, C. ş.a. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994

[PCM02] POPESCU, M., PALERIU, E. – Managementul calităţii. Ed. Infomarket Braşov, 2002

[FOR99] FORIŞ, T., LUCA, M. – Managementul resurselor umane. Ed. Leda&Muntenia, Constanţa, 1999

157

[LUC02] LUCA, M. – Deprinderi de comunicare. Universitatea Transilvania din Braşov, 2002

[MAT97] MATHIS, L.R., NICA, P., RUSU, C. – Managementul resurselor umane. Ed. Economică, Bucureşti, 1997

[DSC00] DASCĂLU, A. – Managementul producţiei. Ed. Lux Libris, Braşov, 2000

[TPC01] TUREAC, I., POPESCU, M., CIOARĂ, R. – Dezvoltarea durabilă şi reconcepţia produselor în construcţia de maşini. Ed. Universităţii Transilvania din Braşov, 2001

ISO 9001: 2000 – Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.

[PSC97] POPESCU, M., FORIŞ, A., FORIŞ, T. – Eficienţa economică a proceselor metalurgice. Universitatea “Transilvania” din Braşov, 1997

[HDS71] HIDOŞ, C., ISAC, P – Studiul muncii. Vol. IV. Normele de muncă. Ed Tehnică, Bucureşti, 1971

[DIM00] DIMA, I.C., NEDELCU, M.V.- Management industrial. Ed. Naţional, 2000 [STC95] STAICU, FL. ş.a. – Eficienţa economică a investiţiilor. Ed. Didactică şi Pedagogică

Bucureşti, 1995

[DJM93] DIJMĂRESCU, I. – Management. Academia Română de Management, Bucureşti, 1993

01 Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie

Documents

Transcript of 01 Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie